鄭州三全食品股份有限公司(以下簡稱“三全”)的任何風吹草動，都會引來業內無數眼球。

    2009年7月初，三全老董事長陳澤民宣布“隱退”，由大兒子陳南接任，成為新一代掌門。

    中國最大的速凍食品企業順利完成了權力交接，公眾立刻將目光聚焦在這個民營企業“富二代”身上。

    “其實我很低調，我父親也低調，大家要多關注三全，而不是我。”陳南一再強調他不喜歡露面，但是作為新晉“名人”，阻擋不了人們對于國內最大的冷凍食品企業家族接班人的好奇心：他這個人，保守還是創新?他將把三全帶往哪里?他在生活中是個什么樣的人?

    2009年底，在參加《中國食品報·冷凍產業周刊》擴版聯誼會的間隙，本報記者獨家專訪了三全董事長陳南。

    陳南：一個快樂的思想者

    【人物名片】

    陳南，三全食品傳奇創始人陳澤民的長子，1969年生于重慶。大學畢業分配到鄭州商業儲備公司，兩年后到鄭州市商業大廈商品部當經理。1994年辭職，進入三全，從基層銷售人員一路做起，先后任三全銷售部經理，公司副總經理、總經理、總裁，為陳澤民著力培養的接班人。2009年7月3日，成為三全的新“一把手”。

    出任董事長前，十分低調，很少接受采訪;甫一上任，依然低調，卻難擋媒體的“轟炸”。其中，有關企業在后金融危機時代該如何抄底的論述廣為流傳，“中國的企業撐死的多，餓死的少”等觀點語出驚人。

    新聞直播時，他穿西裝、打領帶，神情莊重;私底下，穿菱形圖案灰色羊毛衫，圍一條暗酒紅色圍巾，與朋友吃飯，侃侃而談，眼鏡片下，一雙儒雅微笑的眼睛。

    業界稱他善于提出新觀點，新思想。借著三全的平臺，父輩精神的傳承，有望成為國內速凍食品行業新一代領軍人物。

    【陳南其人】

    新接任 很平靜

    2009年7月3日，陳南正式成為三全董事長。

    “那天，我和平常一樣上班，按時進辦公室，處理日常事務。要說有什么不一樣，就是我比以前還輕松一點兒了。”陳南說，現在，他對具體工作和細節參與少了，每周的經營例會也不用參加，固定要開的，只剩每個月向董事會報告的經營例會。

    與他的淡定形成鮮明對比的是，三全“易帥”，成為國內各家媒體爭相報道的事件。

    陳南認為，這次晉升，外界看來是一個節點;對于三全，則是順理成章的事情。早在10年前，陳澤民就已經開始考慮公司的接班人選，有意培養陳南、陳希兄弟二人的業務能力;其中，陳南從1994年加盟三全后，由最基層的銷售做起，一步步上來，熟悉公司各部門的工作。

    當了近半年的董事長后，陳南介紹，公司運行一切平穩，經營正常，各項工作都在推進：鄭州兩個1.6萬平方米的車間在建;兩萬噸的立體冷庫建成投產，其先進性堪稱亞洲第一;成都投資5億元、占地150畝的基地馬上施工，預計2010年旺季投產;蘇州、廣州的工廠也在積極推進;經營收入保持10%以上的增長速度。

    “2009年下半年，狀元水餃賣得不錯。”陳南說，單品銷售冠軍還是水餃，高端市場份額上升很快。

    大方向 不干涉

    “在公司里，我不會命令誰干什么。不會說你干得不行，一邊去，我自己來。”陳南說，三全是現代化企業，是上市公司，管理層都是職業經理人，每個人有自己的工作規劃，董事長可以提出“建議”。

    在三全，所有者與經營者聯系的紐帶有3個：預算體系，年度制定預算體現經營者策略;授權體系，對每個管理者充分授權，有權才能干活，比如公司的幾個高管人員，與陳家均沒有任何親戚關系，但是上億的單子，他們都可以簽批;考核體系，預算就是每個人的目標，達不到，會有退出和懲罰辦法，考核是考大家對公司的責任，力求公平、公正、公開。

    陳南的管理風格是：強調規范、強調體系。“別把企業命運和個人命運系在一起。人總有老的時候、糊涂的時候。”陳南說，陳氏家族早晚都要退到幕后，現在就要把三全的管理體制完善好，企業發展靠的是法治，不是人治。

    有競爭 愿分享

    在本報2009年12月13日舉辦的冷鏈產業聯誼會上，陳南要求自己站著發言，他說這是對前輩和同行的尊敬。

    “如果鄭州沒有思念，三全可能不會走到今天;如果沒有三全，也許也就沒有思念。”陳南不承認“同行是冤家”的說法，他認為國內冷凍食品行業最好的傳統之一，就是大家之間“走動”得多，學習得多。

    陳南建議大家，有好的東西，不要藏著掖著。“做事業，就要心胸寬廣。”陳南表示要帶個好頭，隨時歡迎同行參觀三全剛建好投產的“亞洲第一”立體冷庫。

    【記者手記】

    兩塊錢住一晚的“驢友”

    采訪陳南，最大的感受：一個謙虛低調的普通人。

    他常年“潛水”在某網站旅游論壇。每當有論壇里的網友召集去哪兒旅游，只要時間允許，他準一早等在出發的集合地點。

    “我喜歡和網友們一起旅游，大家互相不認識，不知道身份。”陳南說，去哪、干什么都是AA制，說話活動沒有拘束。有些“老驢”對誰不滿了，還會“吵”那人幾句，陳南也被“吵”過。“吵就吵唄，我只管聽著。”陳南說，自己就是一個普通人，不太把自己當回事。

    陳南不喜歡“高雅”運動，高爾夫、網球都不會打，但是一提到旅游，就來了興致。周末了，他會和網友們乘坐公交車，到鄭州郊縣滎陽市爬山，遇到當地老人在干活，他還搭把手;河南省內的嵩山、八里溝、九蓮山、珍珠潭他都去過。“有次我們去山西莽河玩了兩天，加上路費每個人才花了60塊錢，晚上住在廟里，只要兩塊錢。自在啊!”陳南感嘆道，環保、自然，就是他喜歡的生活。

    做企業久了，陳南覺得和普通的生活疏遠了，不知道現在一般的市民在做什么、想什么。和網友一起旅游，能遇到各種各樣的人，不和社會脫節。

    有一次，陳南應邀去這個旅游論壇所在的網站做新聞嘉賓。他私下告訴主持人，自己常跟著論壇里的網友旅游，主持人激動地要讓陳南“現身”，被陳南“要挾”：要是跟網友公開，就不接受訪談了。

    陳南解釋說：“其實，大家都是普通人，要是太把自己當回事兒，就會失去很多做人的樂趣。”

    【對話陳南】

    三全不是生產湯圓水餃的企業

    記者：三全為何在發展近20年之時，大家已熟知“三全”這個牌子的情況下，又重新審視“品牌”發展戰略?

    陳南：三全沒有成本優勢，只能走品牌化道路。品牌發展戰略，并不是單純打響知名度的行為，而是一種“品牌定位的修正”。

    三全從創辦開始，在保證質量的前提下，一直強調“性價比”。現在，冷凍食品企業的競爭到了市場細分、產品細分的階段。三全已經坐實了中檔產品，開始進軍高端，推出的狀元系列水餃、湯圓已經占到總產品數量的30%~40%，收入也達到總額的40%左右。

    企業還用代言人對此進行區別。比如“三全食品”由蔣雯麗代言，她大氣、有親和力，是傳統女性的代表，容易被大眾消費者所接受;小S徐熙娣，則突出年輕、時尚、知性，符合現代都市白領和年輕人的審美追求。

    同時，三全也不是什么產品都會細分，其他品種必須銷售占到一定規模，才能分，不到那個“點兒”，不會分。最終達到鞏固大眾市場，做大高端市場的目的。

    記者：這是冷凍食品行業的發展目標嗎?

    陳南：冷凍食品業是朝陽產業。隨著經濟發展，人們生活節奏加快，速凍食品將提供更為便捷的生活方式。三全的口號就是“把輕松還給生活”。

    三全是做什么的?我們認為，它不是一家生產速凍湯圓水餃的企業，而是把所有傳統食品進行工業化、標準化生產過程的企業。就是盡可能把大部分烹飪用的食材，工業化、保鮮了，提供給國人。

    有這個思路，能走的路就廣了。在國外，由于土地、人工成本高，很多酒店飯館，別說面點，連蔬菜都是直接買那種擇好、洗凈、速凍的。三全也在往這方面努力，現在就等什么時候國內的現場成本高到飯店建不起那么大后廚、雇不了那么多人的時候。

    “冷凍食品行業也可能出百億企業”

    記者：前景很美妙，但是前幾年冷凍食品業是爆炸式發展景象，現在，卻進入了一個較為平緩的“平臺期”，該如何突破這一瓶頸?

    陳南：前幾年“井噴”式的發展，主要是得益于商超的快速發展，渠道延伸到全國各地以及下面的二三線城市。但是商超這個渠道有很多不利的方面：如進場費高導致成本高，我們在有些國際大型連鎖超市里，基本不賺錢，就是為了宣傳;進入以后還有一系列問題，比如產品保存溫度能否達到-18℃等。

    接下來，各企業要想再發力，就是在“產品突破”和“渠道突破”上至少選擇一個，一旦能得到市場認可，保證5年以上的快速發展應該沒問題。

    記者：能出現百億企業嗎?同樣是食品企業，雙匯集團每年收入400億，是三全的20倍。這是因為冷凍食品業沒發展起來，還是行業本身沒有這么大的發展空間?

    陳南：雙匯等企業做肉制品，包括一些做乳制品、米、面、油的企業，屬于基礎食品原材料行業，容易成規模，做成“百億企業”;冷凍食品就無緣這種優勢。但是事實上，由于利潤率的差別，冷凍食品企業與基礎食品原材料企業相比，利潤相差并不是很大。

    冷凍食品業也有可能出現百億企業，剛才也說了，就是要在產品創新和渠道創新上有突破才行。

    “‘有知有味’是業務市場的有益嘗試”

    記者：2005年，三全開了5家名叫“有知有味”的中式連鎖快餐店，甚至開到了北京，當時是為了創新銷售渠道嗎?為什么后來都沒活下來?今后是否還會繼續投資中式快餐?

    陳南：“有知有味”不是為了創新銷售渠道，也不是為了擺脫商超的束縛，以前和現在，我們都還是要依靠商超。

    當年決定開“有知有味”，是企業高層判斷：公司的發展已經可以進軍業務市場了。于是，三全對“食品工業化與傳統餐飲企業的結合”進行了實驗。

    事實證明，三全的產品如油條、面條、包子、中式快餐確實也得到了一定程度的市場認可。但同時，也發現，三全不擅長開餐館，這完全是另一個行業，三全沒有經驗。

    “有知有味”是業務市場的有益嘗試。還不能確定今后會不會再次進軍中式連鎖快餐。不過在國外，冷凍食品業的業務市場比零售市場要大得多。

    國外冷凍企業主要是對準快餐店，提供半成品食物。到日本考察，他們的每家快餐店，都有幾個冷凍食品提供商，快餐店通過定期更換產品組合，翻新口味。國外只有30%的冷凍食品走了商超零售;在國內，這個數字超過90%。

    “‘思念’的李偉曾在我家打過地鋪”

    記者：三全與同行關系如何?

    陳南：三全做大了，我很高興，但我不等于三全，我只是個平常人。

    三全與同行的交往，體現在同行之間人與人的交往上。比如三全和思念(鄭州思念食品有限公司)，多年來形成了競爭合作、相互趕超的局面，這對行業的發展是一個好事兒。

    很多媒體報道說我父親和思念的董事長李偉關系很好，其實因為李偉長我一歲，我對他的為人也非常敬重，所以我們倆直接打交道更多一些。

    1997年，李偉開始進入速凍行業創業，畢竟年齡差別比較大，他跟我父親除了工作并沒有太多共同語言，反倒是我們倆經常見面。有一年春節，李偉來我家找我玩，一聊就聊到了半夜，李偉不想回去了，就直接在我家客廳打個地鋪睡了。

    現在我們見面少了，但還時不時發個短信，說說近況。

    做企業為的是自己快樂，實現人生價值，那種搞得四處樹敵、狼狽不堪的成功，不叫成功。完全可以和同行是好友，還把企業做好。

    記者：對同行的發展有什么建議?預測一下未來整個行業的格局?

    陳南：未來比較長的時間，仍然是國內有幾個覆蓋全國的大型冷凍食品企業主導行業，各地有區域強勢品牌，也就是所謂的二線品牌。

    二線品牌想要生存得好，就應該注意到自己的長處，從經濟學角度講，就是要有“比較優勢”，有別的企業沒有的優勢，不要一味模仿大企業。二線品牌要堅持走差異化道路，“差異化”不是產品上的差異，而是綜合的差異，要有自己的定位，了解自己的優劣，善于利用現有設備、設施、人員的特點。

    記者：你和你的家人擁有三全70%多的股份，曾有媒體建議三全建立家族成員退出機制，你想過這事嗎?

    陳南：什么是家族企業?現在有些地方對“家族企業”的定義有問題。

    依我所見，先要分清這個企業是家族控制還是家族管理。如果是家族管理，那就是家族企業;如果是家族控股、家族控制，那就不叫家族企業。世界500強企業，有很多都是用家族姓名命名，但不是家族管理，所以在健康發展。

    三全是家族控制，不是家族管理，因此不是家族企業。三全有400多名主管以上的人員，其中又有200多名經理助理以上人員，卻只有我和陳希(二弟)兩個家族成員在這些管理者中，我們的七八個副總裁都是職業經理人。公司領導中沒有第三個和我家有直系親屬關系的人;也就有一個沒出“五服”的親戚，還只是個中層干部。你說這能叫家族企業?

    “思考就是我最大的樂趣”

    記者：你對速凍行業、企業管理提出了不少新的觀點。

    陳南：這些都是我不斷思考的結果。我最大的樂趣就是思考，沒事我就坐下來想這個行業。要有思考，學習也很重要，中歐的EMBA課程和長江商學院的CEO課程都很有用，有很多實例的分析，開闊思路。

    一個行業的發展離不開宏觀環境，學習以后，對經濟、宏觀環境會有個掌握與透視。我相信每個企業、每個人都有思考。我希望冷凍食品行業大家協同思考，形成共識，推動行業發展。

    記者：現在壓力大嗎?比如父親的名氣帶來的壓力以及管理企業等方面的壓力?

    陳南：老董事長已經是三全精神的一個象征，三全的財富。他的名氣是三全的福氣，不會對我造成什么壓力。

    三全的權力交接是個漸進的過程。我干過10年的總經理，參與了三全近10年來幾乎所有決策過程。我熟悉三全，熟悉員工，熟悉很多崗位，我不是突然才開始管理企業的。另外，三全的管理，靠的也不是我或者哪一個人，它靠的是一個決策團隊，就算哪天我離開了，它照樣還會運轉。三全是上市公司，上市公司里的董事長只是個組織者，是把控大方向的。

    記者：有沒有想過何時退休?

    陳南：五六十歲吧。我不會干太長時間的，父親也贊成這樣的觀點。他急流勇退，放心交出來。可能有些老企業家，總是不放心，覺得別人做不好。

    我和父親做事風格有差異，但骨子里是一樣的人。他教育我們從小就要有責任感、有榮譽感，因為第一代人對事業的熱忱，還可能是出于物質的刺激，但到了二代、三代還想有出息，就得從小培養責任感、榮譽感。

    記者：你眼中的父親是個什么樣的人?

    陳南：低調，創新，開明。