2017年，是胡金偉在白酒行業呆的第十個年頭。一路走來，不論起步時從0到N，在風口順勢而上，還是在低谷反彈而起，他靠的都是一個“信”字。

    文/向琳

    1994年，初春，23歲的胡金偉，懷揣茅臺高中畢業證，乘火車，南下廣州。

    愛折騰的他，用兩年時間，完成了一份漂亮履歷：從基層質檢員，到組長、副主管，最后做到某知名外企品質部主管。當普通打工仔還拿著五六百工資時，他已年薪十萬元。

    在人生小高峰上，胡金偉做了個讓人詫異的選擇——回貴州。搞養殖，做農業，租賃卡車……回到家鄉的胡金偉，開始各種折騰。然而，賠光了所有錢，卻總沒找對方向。

    2005年，兩手空空的他，又乘上一列火車，北上山東。

    幸運的是，這次方向對了——

    闖山東

    33歲這年，胡金偉一腳踏入白酒行業。

    身為茅臺人的胡金偉，選擇從茅臺銷售員做起，似乎順其自然。但究其背后，卻有更深思量——

    兩年品控經歷，讓胡金偉深刻認識到，“質量是企業的生命”絕不只是墻上一句口號，而是衡量企業做多大、做多久的標尺。這種認識影響了他對白酒品牌的選擇。當時，一瓶茅臺利潤才20元，而按照其“假一賠十”的承諾，一瓶假酒要賠3000元。“這是茅臺抓品質的決心，也是我選茅臺的信心。”

    2008年，做了三年銷售的胡金偉決定：轉型經銷商。相較于門檻較高的茅臺酒，他選擇了習酒。“既不脫離茅臺系，也符合我當時的資金能力。”

    萬事開頭難——

    一方面，山東本就是白酒大省：濟南趵突泉、淄博扳倒井、臨沂蘭陵酒……“幾乎每個縣都有酒廠”。光內戰就不可開交，外來品牌要占一席之地，更是難上加難。另一方面，當時習酒的戰略是，“重點打造貴州，輻射環貴州五省”。而距貴州兩千多公里的山東，尚不是發展重點。

    相較于這些，更讓胡金偉頭疼的是——資金難。

    2008年冬某日，天寒，小雪。胡金偉在公司倉庫門口來回走動，不停打電話。半小時后一車貨要到了，而他還沒有借到運費，“兩萬塊錢難倒英雄漢”。

    胡金偉說熬過那段時間，最要感謝兩撥人：做茅臺三年積累的老客戶，還有就是那些不離不棄的員工。而不論在客戶，還是員工眼中，老胡就是一塊信用招牌。

    “從不拖欠工資”，說起來是一句話，做起來卻不容易。有次月底，眼看要到發工資的日子了，手里還沒錢。看著滿倉庫的貨，胡金偉把手掌往桌上一拍，“賣貨”。于是，堂堂總經理就領著員工，沿街到各小區門口擺攤賣酒。

    白手起家的胡金偉，靠一個“信”字，硬是在山東闖出了點名堂——三年時間，把習酒從0做到1000萬元。

    流程的魔力

    當胡金偉拼盡全力時，機會也到了。

    2010年，快速發展的習酒調整了市場戰略：走出環貴州五省，向全國擴張。而放眼全國，胡金偉和他的團隊創造的業績，無疑是搶眼的。

    接下來三年，胡金偉乘風而起，從1000萬元做到了一個億。而在這個指數級增長的過程中，他最大的王牌就是團購，而王牌背后的秘密是一套流程。

    2010年國慶前夕，習酒董事長張德芹來濟南考察，他建議胡金偉開一家形象店。胡金偉卻陷入兩難：一方面，全國秋季糖酒會將在濟南召開，的確需要一家形象店，作為習酒展示平臺。但另一方面，在白酒行業，形象店銷量低，基本屬于損耗型投入，“濟南好點的地段，房租最少三十萬，工資又是十多萬，一年最少五十萬。”

    雖然廠家會承擔一部分費用，胡金偉還是覺得“太浪費”。他一面緩慢地進行開店籌備，一面思索，如何讓形象店干點實事，而不只當個“花瓶”。

    兩個月裝修時間，在胡金偉的“拖延政策”下，四個月都沒完成。這段時間，胡金偉每天兩三點睡，五六點又起來了，為找到解決方案，他嘗試各種渠道：上網收資料，拜訪酒業前輩，看書……

    而某天夜里，一個講座讓他開了竅——打造一套團購流程。這夜，他通宵未合眼，思路外涌，“就這么干，能成事。”

    次日天剛亮，胡金偉把這些想法梳理出來，寫了滿滿兩頁紙。一落筆，他就給裝修人員打電話，興奮地說道，“三天裝完，不裝完提頭見。”

    同時，胡金偉緊鑼密鼓地給員工培訓這套流程：客戶進門第一句話該說什么，走的時候說什么，什么時候電話回訪，話術是什么，語速如何……

    開業第十天，拿下第一個客戶，銷售17萬元。這一單對于胡金偉意義斐然，“信心比黃金重要。”

    方向對了，便可策馬揚鞭。接下來一年，胡金偉和他的團隊，將這兩頁紙草稿，迭代、完善，錘煉成一份“團購流程手冊”。在2013年的億元銷售額中，團購占比40%，在利潤中，團購更是占比90%。

    “這就是流程的魔力。”

    兩個正向循環

    2013年，禁止三公消費政策出臺，整個白酒行業受到波及，對于以團購為主的經銷商，更是當頭一棒。

    次年，胡金偉的銷量跌了近半。不破不可立，他選擇了革自己的命：將重心從團購轉移，清零自己，全面配合執行習酒廠戰略。

    2013年底，習酒總部提出：將打造重點市場，轉向打造重點客戶。當時，很多經銷商難以適應這樣的調整，他們選擇沿襲原策略，或者只是打折執行。而胡金偉卻充分相信、百分百執行。

    這種信任，源自他做茅臺銷售的經驗總結，“廠里對市場的分析能力、眼界、格局，肯定是比經銷商更深、更遠的。我又何必瞎折騰呢。”

    然而，當時公司內部反對聲頻出，胡金偉用了最大的耐心，去“理順”。當然，相較于苦口婆心，最有利的說服還是——效果。

    在作為試點的濟南，胡金偉將市場戰略由“打造1000萬濟南市場”，調整為“重點打造20家店”。而原來負責整個濟南市場的10個人，現在只用服務20家店，或說是20個人。高度聚焦，帶來的好處不只是減輕了工作量，更是讓銷量猛增。半年不到，其中一家店的銷量甚至翻了10倍。

    “用事實說話，大家真服了。”胡金偉越信任廠家，廠家也能給出更多支持，由此形成正向循環。

    走出2014的低谷期，到2015的緩慢復蘇，到2016年再回破億銷量，除了與廠家彼此間的深度信任，更得益于胡金偉有一支“鐵軍”。

    白酒行業人員流動大，而胡金偉的團隊流動不超過3%，且公司里沒有一個他的親戚。能做到這樣的粘性，胡金偉靠的還是一個“信”，用他的話說是“得有最起碼的交代”。他對團隊守信，潛移默化下，團隊就對客戶守信，這又是一個正向循環。

    兩個循環一打通，廠家的方案，傳到胡金偉這兒，再到他的團隊，再到成百上千經的下屬經銷商，一路綠燈。

    2017年，踏入白酒行業的第十個年頭，46歲的胡金偉說話語速慢了，偶爾也允許自己睡個懶覺了，似乎不那么愛折騰了。但撥開這些表象，才發現，這一切皆因他對自己的路更篤定、更坦然了。