先 是蘋果公司的喬布斯被要求公布繼任者計(jì)劃。今年２月份，在中央工人養(yǎng)老基金資助下，部分蘋果股東發(fā)表了一份提議，要求蘋果董事會(huì)披露書面版本的“接班人計(jì) 劃策略”，“提供確認(rèn)CEO候選人的報(bào)告以及評(píng)估每個(gè)候選人的標(biāo)準(zhǔn)”。根據(jù)該策略，蘋果董事會(huì)需要制定出一份緊急接班人計(jì)劃，每年審查其接班人計(jì)劃并且 “確認(rèn)及培養(yǎng)內(nèi)部候選人”。但是蘋果方面拒絕了這些提議，認(rèn)為公開透露這些潛在繼任者的消息，將給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高價(jià)“挖角”提供便利，這并不符合股東的最大利 益。

        接下來是巴菲特的“接班人”闖禍。3月30日晚間，伯克希爾哈撒韋公司的網(wǎng)站上出現(xiàn)了巴菲特緊急發(fā)布的消息——中美能源控股公司、 NetJets航空公司和約翰斯·曼維爾公司的董事會(huì)主席大衛(wèi)·索科爾辭職。”因索科爾涉嫌對(duì)路博潤(rùn)公司的股票內(nèi)幕交易，已經(jīng)引發(fā)了美國(guó)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查。這 一變動(dòng)使伯克希爾的股票在第二日交易中下跌2%。由于接班人選擇失誤，索科爾令公司董事會(huì)和眾多伯克希爾的崇拜者失望了，巴菲特幾十年建立起的名譽(yù)受到質(zhì) 疑。

        與蘋果公司和伯克希爾公司在接班人計(jì)劃方面的困境不同，GE公司和IBM公司一直是接班人計(jì)劃的樣板。

        IBM接班人計(jì)劃被通俗地稱為“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”。要求現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1—2內(nèi)由誰(shuí)來接任，在3—5年又由誰(shuí)來接任。IBM能夠保證每個(gè)重要的管理崗位都有2個(gè)以上的替補(bǔ)人員。

        “長(zhǎng) 板凳計(jì)劃”是一個(gè)完善的系統(tǒng)，包括一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)序列、三種方式和評(píng)委審定。 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括4個(gè)方面11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)。兩個(gè)序列即行動(dòng)和專業(yè)兩個(gè)序列。三種方式即案例培訓(xùn)、實(shí)踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。評(píng)委審定是接班人 計(jì)劃的最后一關(guān)，評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)、市場(chǎng)、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成。“明日之星”只有在答辯完成，成績(jī)通過后才有資格做正式的高級(jí)專業(yè)人員或高級(jí)經(jīng) 理人。

        每年，“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”要在IBM全球5000多名管理人員中挑選近300人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個(gè)階 段：第一階段是訓(xùn)練各種的職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力；第二階段采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對(duì)象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)；第三階段是實(shí)施強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向 的考核，使個(gè)人能力得到充分釋放；第四個(gè)階段就是要求領(lǐng)導(dǎo)者將個(gè)人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)。

        “長(zhǎng)板凳計(jì)劃”的精髓是開放性思維。培養(yǎng)接班人不能把寶押在某一個(gè)人身上，而須面向整個(gè)團(tuán)隊(duì)，但凡具備條件的人都要讓他有機(jī)會(huì)站到接班人的位置上來。

        GE 是1896 年道瓊斯成分股中惟一一家生存下來的公司。它的經(jīng)久不衰與其爐火純青的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)藝術(shù)有密不可分的聯(lián)系。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫 道：“100 多年來，GE公司最擅長(zhǎng)的本領(lǐng)似乎就在于，它總能在合適的時(shí)候選擇合適的人。” 據(jù)統(tǒng)計(jì)，歷史上GE已經(jīng)為世界500強(qiáng)培養(yǎng)了出了170多位CEO，成為一個(gè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的搖籃。

        GE在100多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主 要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克·韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時(shí)，認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是他面臨過的最困難也是最痛苦的選 擇。“整個(gè)過程幾乎使我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個(gè)難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，他總共列出了23名候選人；4年后，原來的23 位縮減為8位；而在經(jīng)過進(jìn)一步的挑選后，確定了最后的3位；這3位候選人通過競(jìng)爭(zhēng)，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為 GE新的領(lǐng)導(dǎo)人。