真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業門面而故作姿態，招搖引賢，不要為粉飾企業外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。

　　真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經;也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

　　真摯待人，即在對待人才的態度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高;更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅逐。

　　構建發展的平臺

　　企業在管理上要嚴格、規范、精細化，為人才構筑出施展抱負的平臺，并能健全學習培訓機制，為其搭起自我加壓，自強素質，不斷提高業務技能的橋梁，充分激發敬業激情。

　　同時，要在工作、生活和學習上多與之溝通、交流，加強引導，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

　　人才是企業的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。

　　對待核心員工：

　　核心員工對企業的認同妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關于企業的真正的和有意義的信息。大多數的公司并未將信息共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個籠統而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業的運營狀況和公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。

　　2、讓核心員工做有意義的參與。對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的活動，當前缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨后所產生的影響。

　　3、制定明晰的目標和業績考核體系。沒有明確的、可測量的績效目標，對企業的認同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標并定期進行考核。

　　4、切實提高員工對工作的安全感。由于經濟的全球一體化和商業競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這并不意味著雇員就不需要工作安全感。如果雇員圓滿完成了他的工作并幫助他所在的企業取得成功，就有助于他保住自己的飯碗，并且提高他發現另一個工作機會的機率，同時反映到其薪酬的增長上。

　　5、靠激勵制度留人 。除了設計合理的薪酬制度外，還要有一個長期的激勵制度。一般來說，激勵制度包括內部晉升制度和期權激勵制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領導職位的晉升，也就是可以使員工在企業中的地位上升或社會地位提高的廣義晉升制度。本文主要討論期權激勵。我國科技企業的期權激勵制度主要借鑒西方已經比較成熟的期權激勵制度，包括：股票激勵、股票升值權、限制股票獎勵、延期股票發行和員工持股計劃。

　　6、 靠“職業適應”留人。就業市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進取的人才仍是眾企業的“搶手貨”。國外大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經營之道，但獲得獎勵和提升的機會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業適應制度，讓員工一進公司就了解各部門不同的工作職責，一旦你想離開崗位，可以先在公司內部找發展機會，找適合自己的工作。
　　7、靠“特殊任務”留人。美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實施雇員結構圖模式，搞滿意坐標：一條軸線反應管理人員對工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個軸的坐標到了交叉點后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過跳槽危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時沒有職位空缺的情況下，讓雇員擔任需要幾個月才能完成的特殊任務。公司總裁坦言：因為雇員在一項引人矚目的工作中突然離去會感到內疚;這還可以給公司幾個月的喘息時間，為雇員尋找晉升機會。

　　8、信任員工，充分授權。授權意味著激勵員工承擔更多的責任，擁有更多自行決策的權力。首先，授權必須要有適宜的對象，即成熟而熱忱的員工，他有足夠的能力和意愿去擔當責任，所以授權的第一步是要培養他激勵員工的過程。懂得怎樣用有效的態度和方式去激勵別人，在經理生涯中起著雙重作用，你激勵別人，別人也在激勵你，是互動的成長。在這一階段，經理人扮演著領導者的角色，需要給予員工具體的目標并加以指引和指導，協助他一起完成任務，很顯然，這時的效率很低下，因為員工不能獨立工作。