第一步：策劃一個(gè)有吸引力的產(chǎn)品招商

　　企業(yè)招商，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對(duì)企業(yè)來說，招商的成功，也喻示著好的開頭，因?yàn)榻酉聛淼氖戮秃棉k多了。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限，對(duì)招商工作不重視或者操作不當(dāng)，明明是個(gè)不錯(cuò)的產(chǎn)品，問津者卻寥寥無幾。

　　所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉，二是推廣方案的設(shè)計(jì)，三是相配套的銷售政策，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才制定切實(shí)可行的招商方案。

　　招商策劃書一定要闡明以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是科學(xué)的市場(chǎng)潛力和消費(fèi)需求預(yù)測(cè);二是詳細(xì)分析經(jīng)銷本產(chǎn)品的贏利點(diǎn)，經(jīng)銷商自身需要投入多少費(fèi)用?三是要給經(jīng)銷商講清楚解如何操作本產(chǎn)品市場(chǎng)，難題在哪?如何解決?

　　目前招商騙局很多，經(jīng)銷商選擇廠家合作非常謹(jǐn)慎，所以企業(yè)要注意樹立自己的品牌意識(shí)，招商人員要經(jīng)過嚴(yán)格的專業(yè)培訓(xùn)，熱情而不失分寸地接待經(jīng)銷商，使用規(guī)范的接待用語。

　　通常比較有想法或者想有所作為的經(jīng)銷商比較注重以下五點(diǎn)，提請(qǐng)企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)的實(shí)力;二是企業(yè)營(yíng)銷管理人員的素質(zhì);三是推廣方案的可操作性;四是產(chǎn)品市場(chǎng)需求和潛力;五是經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的贏利情況。

　　招商成功離不開具有轟動(dòng)效應(yīng)的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現(xiàn)象，小企業(yè)不如實(shí)在一點(diǎn)，干脆說出自己的弱點(diǎn)，并闡明自己的決心，以贏得經(jīng)銷商的重視，有時(shí)候過分夸大市場(chǎng)效果的廣告只能引來純粹的投機(jī)商，而實(shí)在的廣告宣傳，反而會(huì)吸引那些注重商德的經(jīng)銷商。

　　第二步：選擇合適的經(jīng)銷商

　　經(jīng)銷商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上賴以生存并發(fā)展的唯一支柱，由于缺乏經(jīng)濟(jì)能力，無論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷商的談判籌碼上，均占不了主動(dòng)權(quán)，所以，小企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強(qiáng)的經(jīng)銷商，必然要求也高，同時(shí)因?yàn)檫@類經(jīng)銷商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。

　　企業(yè)選擇經(jīng)銷商，就象一個(gè)人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個(gè)高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。

　　所以小企業(yè)選擇合作的經(jīng)銷商，一定是那些剛起步做市場(chǎng)的，經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經(jīng)銷商非常需要企業(yè)的支持，同時(shí)這類經(jīng)銷商對(duì)合作的企業(yè)忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經(jīng)銷商那樣要這要那的，如果企業(yè)的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，基本上能吸引他們，企業(yè)也可以完全控制他們。

　　選擇這樣的經(jīng)銷商加盟，就可以讓經(jīng)銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運(yùn)作整個(gè)市場(chǎng)，促使整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固發(fā)展。

　　問題的關(guān)鍵是，由于這類經(jīng)銷商的資金實(shí)力和運(yùn)作市場(chǎng)的能力均有限，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強(qiáng)勁的市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)，以指導(dǎo)和協(xié)銷，來幫助經(jīng)銷商與企業(yè)一同成長(zhǎng)。

　　第三步：選擇合適的渠道模式

　　渠道模式的選擇或者規(guī)劃，是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)管理能力都比較弱，因而市場(chǎng)初期的渠道模式以每省級(jí)總經(jīng)銷制比較合適，也就是每個(gè)自然省只選擇一個(gè)經(jīng)銷商，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你的產(chǎn)品銷售力不夠，銷售區(qū)域過于狹小的話，經(jīng)銷商會(huì)不滿足，從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生。所以，以每省一個(gè)經(jīng)銷商，然后由省級(jí)經(jīng)銷商自主向下游招商，組建本省區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經(jīng)銷商招商開拓區(qū)域市場(chǎng)，這樣經(jīng)銷商會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也不會(huì)對(duì)企業(yè)怎么樣。

　　如果有野心大一點(diǎn)的經(jīng)銷商欲跨區(qū)域銷售，企業(yè)也可以酌情予以考慮，假如該經(jīng)銷商欲跨入的區(qū)域尚沒有合適的經(jīng)銷商，而該經(jīng)銷商又有現(xiàn)成的網(wǎng)點(diǎn)，不如順?biāo)浦郏隽诉@個(gè)人情，等以后條件成熟，再重新劃分區(qū)域不遲。畢竟這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，需要的是產(chǎn)品的大量鋪市和動(dòng)銷，而不是呆板的規(guī)范。

　　筆者曾經(jīng)為一個(gè)化妝品招商，在建立銷售網(wǎng)絡(luò)的初期就是采用了這樣的方法，A經(jīng)銷商由于其網(wǎng)點(diǎn)能力可以跨越AB兩省，所以同意其為AB兩省的經(jīng)銷商，使企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的能見度很廣，并且有了足夠的現(xiàn)金流，等到三個(gè)月以后，整個(gè)市場(chǎng)開始動(dòng)銷起來，該經(jīng)銷商由于做兩個(gè)省的市場(chǎng)，一時(shí)忙不過來，這時(shí)我才順勢(shì)而為，在B省重新招了一個(gè)經(jīng)銷商，勸說A經(jīng)銷商退出B省市場(chǎng)。

　　小企業(yè)在建立渠道初期，不必拘泥于過分規(guī)范的銷售政策，就象一個(gè)乞丐，暫時(shí)需要的是溫飽而不是營(yíng)養(yǎng)價(jià)值，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的規(guī)劃。

　　第四步：設(shè)計(jì)可控的渠道結(jié)構(gòu)

　　渠道結(jié)構(gòu)通常指渠道的寬廣度與深淺度和長(zhǎng)短度，寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復(fù)合度，如某企業(yè)在一個(gè)省內(nèi)設(shè)立多個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商，分別經(jīng)營(yíng)不同的小區(qū)域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運(yùn)作的企業(yè)很多，如IBM電腦，就是采用了：代理商、經(jīng)銷商、公司直營(yíng)以及直接銷售等。多渠道結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)有強(qiáng)大的渠道管理能力，而小企業(yè)由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結(jié)構(gòu)的，同時(shí)，由于多渠道結(jié)構(gòu)容易引起經(jīng)銷商反感，所以小企業(yè)很難控制。

　　渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化妝品經(jīng)銷商，既可以將產(chǎn)品進(jìn)入商場(chǎng)超市的專柜銷售，也可以進(jìn)入美容專業(yè)線，同時(shí)還可以進(jìn)入醫(yī)藥連鎖系統(tǒng)。終端的多樣性，可以使產(chǎn)品更有效地滲透進(jìn)整個(gè)市場(chǎng)，達(dá)到銷售的規(guī)模效應(yīng)。

　　渠道的長(zhǎng)短度則是指，由一級(jí)經(jīng)銷商到銷售終端，中間需要經(jīng)過幾個(gè)層級(jí)，如有的產(chǎn)品需要經(jīng)過省一級(jí)經(jīng)銷商，然后由省經(jīng)銷商批發(fā)給二級(jí)經(jīng)銷商，而二級(jí)經(jīng)銷商再將產(chǎn)品分銷給終端或者批發(fā)給更往下的三級(jí)經(jīng)銷商。層級(jí)越多，對(duì)渠道的管理就越困難，市場(chǎng)信息的反饋也更緩慢。

　　小企業(yè)由于在資金、管理能力方面比較弱，所以暫時(shí)先采取窄而長(zhǎng)的深渠道結(jié)構(gòu)比較合適，等待市場(chǎng)銷售起來了，企業(yè)有資金回籠了，市場(chǎng)的管理能力也強(qiáng)了，然后才開始逐步削短渠道層級(jí)，將進(jìn)一步拓寬，并將渠道的管理重心下移。

　　第五步，對(duì)渠道經(jīng)銷商的管理

　　對(duì)渠道成員的管理，其實(shí)是很多企業(yè)非常頭疼的一個(gè)問題，因?yàn)榇蠹叶贾狼佬枰芾恚烤乖趺垂芾?管什么?誰去管?很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都對(duì)此比較模糊。

　　業(yè)內(nèi)流行對(duì)經(jīng)銷商的評(píng)價(jià)是有奶便是娘，或者惟利是圖，惟利是圖不算過，因?yàn)槿魏我粋€(gè)商業(yè)團(tuán)體或者個(gè)人，利潤(rùn)總是第一位的，這無可厚非。而有奶便是娘就有點(diǎn)過了，畢竟企業(yè)為了建立健康的銷售渠道，把經(jīng)銷商當(dāng)作整個(gè)網(wǎng)絡(luò)布局中的一枚棋子，如果你說背叛就背叛，企業(yè)還不吃不了兜著走?

　　所以，一旦銷售渠道初具形成，企業(yè)就要有專門的渠道管理人員，對(duì)渠道成員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，管理的內(nèi)容包括，經(jīng)銷商的庫存情況、資金信用情況、每個(gè)產(chǎn)品的銷售情況、經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的競(jìng)品情況、區(qū)域市場(chǎng)整體銷售統(tǒng)計(jì)、協(xié)助經(jīng)銷商或者終端進(jìn)行促銷、公司宣傳品的擺放以及經(jīng)銷商對(duì)公司產(chǎn)品的具體反映等。對(duì)經(jīng)銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經(jīng)銷商時(shí)刻與企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略保持一致，同時(shí)融合企業(yè)的文化，這就需要管理人員除了日常的市場(chǎng)管理以外，要適時(shí)地對(duì)經(jīng)銷商以及經(jīng)銷機(jī)構(gòu)的員工進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，使經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有所依賴，并產(chǎn)生好感。

　　渠道管理人員通常由區(qū)域經(jīng)理、銷售業(yè)務(wù)員以及公司總部領(lǐng)導(dǎo)的定期走訪等來完成，有的企業(yè)設(shè)立專門的渠道管理專員和渠道總監(jiān)，分別對(duì)不同的渠道成員進(jìn)行專門的管理。

　　第六步：完善的渠道政策和有效的經(jīng)銷商激勵(lì)

　　對(duì)經(jīng)銷渠道成員的激勵(lì)是企業(yè)渠道管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，很多企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的癱瘓很大程度是由于企業(yè)渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。如福建某啤酒企業(yè)曾答應(yīng)某市經(jīng)銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話，總部就送一輛價(jià)值28萬的別克轎車，該經(jīng)銷商經(jīng)過努力，超額完成了激勵(lì)指標(biāo)，但由于企業(yè)換了領(lǐng)導(dǎo)，新領(lǐng)導(dǎo)又不承認(rèn)，致使該經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)成了一張不能兌現(xiàn)的空頭支票，于是該經(jīng)銷商就懷恨在心，預(yù)謀行使了一次涉及4個(gè)城市的竄貨案，造成大半個(gè)省的銷售網(wǎng)絡(luò)完全癱瘓，企業(yè)遭受重大損失。

　　渠道激勵(lì)一定要與整體的銷售政策相配套，并且要充分估計(jì)經(jīng)銷商的銷售潛力，在設(shè)計(jì)激勵(lì)考核體系時(shí)，要有適當(dāng)?shù)膶挾龋菀走_(dá)標(biāo)的，企業(yè)會(huì)得不償失，過分難以抵達(dá)的，又缺乏實(shí)際意義。獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)太大，企業(yè)劃不來，太低廉，由吸引不了經(jīng)銷商。所以，如何制定激勵(lì)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)，是十分重要的。

　　通常的做法是先設(shè)定一個(gè)最底也就是保底銷售指標(biāo)，然后再設(shè)立一個(gè)銷售激勵(lì)目標(biāo)，這兩者之間的距離可以是20%到50%，如假設(shè)最底銷售指標(biāo)是100萬，那么銷售目標(biāo)可以是120萬到150萬之間。獎(jiǎng)勵(lì)政策就可以按實(shí)際完成數(shù)來進(jìn)行，假如正好完成100萬，那就按完成指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標(biāo)完成獎(jiǎng)以外，還要給予超額的20萬給予獎(jiǎng)勵(lì);通常超額的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)要高于指標(biāo)基數(shù)。如果指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)是3個(gè)點(diǎn)的話，超額獎(jiǎng)勵(lì)起碼在5個(gè)點(diǎn)。當(dāng)然，這可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來合理制定。

　　基礎(chǔ)指標(biāo)，可以根據(jù)該經(jīng)銷商的歷史記錄以及實(shí)際的市場(chǎng)銷售情況相結(jié)合，進(jìn)行充分評(píng)估以后來確定，最好是經(jīng)過雙方的共同認(rèn)定。

　　第七步：有計(jì)劃地收縮，有步驟地扁平

　　當(dāng)企業(yè)正常運(yùn)作了一年或者兩年，市場(chǎng)也有了不少起色，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如果有更大渠道野心的話，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網(wǎng)絡(luò)初建時(shí)期，由于企業(yè)的管理能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級(jí)總經(jīng)銷的模式，由于總經(jīng)銷模式對(duì)企業(yè)控制渠道的能力很有限，尤其是對(duì)顧客的服務(wù)和市場(chǎng)信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業(yè)要想樹立品牌，想健康發(fā)展，總經(jīng)銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級(jí)總經(jīng)銷商商已經(jīng)習(xí)慣了做省級(jí)老大，因而一般很難撼動(dòng)他們的經(jīng)銷地位，企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域，是比較難的，弄得不好，反而會(huì)影響到網(wǎng)絡(luò)的安全。

　　所以，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級(jí)乃至終端，去進(jìn)行渠道的日常維護(hù)，將總經(jīng)銷商的下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中。其次將市場(chǎng)滲透指標(biāo)進(jìn)一步擴(kuò)大，讓經(jīng)銷商感到按照現(xiàn)有的力量很難達(dá)到。然后，企業(yè)順勢(shì)而為，勸經(jīng)銷商放棄地市批發(fā)，將總經(jīng)銷商的勢(shì)力范圍控制在省會(huì)城市之內(nèi)而不影響經(jīng)銷商的收益，而地市級(jí)(原二級(jí))經(jīng)銷商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨，跟總經(jīng)銷商平起平坐的一級(jí)經(jīng)銷商。企業(yè)同時(shí)還可以以新產(chǎn)品招商為由，進(jìn)行補(bǔ)充型區(qū)域招商，招商的對(duì)象，可以是原來的二級(jí)經(jīng)銷商演變而來，也可以是真正的空白地區(qū)的新經(jīng)銷商，這樣幾個(gè)步驟下來，企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就基本達(dá)成，網(wǎng)絡(luò)的布點(diǎn)也更科學(xué)，同時(shí)企業(yè)控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的愿望也順利達(dá)到。