電子商務代運營
就要特立獨行
網絡上的信息對龔文祥的簡歷描述非常豐富，以保健品營銷背景投身互聯網，見證互聯網兩次興衰之后投身電子商務，當過走秀網的副總裁之后下海創業，成立深圳三十到五十電子商務公司。
正如他所寫的專欄標題——“網上如何賣貨賣的更多”，自立門戶之后的龔文祥可謂有著更大的自由來尋找這一命題的答案，而他的從業經歷也注定他的“打法”就是有那么一點另辟蹊徑、大膽設想的味道。
一開始的三十到五十是針對從未在網上購物的30-50歲的二、三線城市人群，通過b2c平臺+線下代購店的模式經營。愿景看似很美好，比如每年近10億推廣預算的國際品牌，其產品并不能覆蓋到二、三線市場。因此這一空間便是龔所瞄準的市場。然而，尚未拿準模式可行性的龔文祥看到淘寶開始涉足線下代購的生意，立馬給這一設想來了個急剎車。
面對自己創辦的初創型公司，龔文祥更熱衷于時下的機會，而且是能夠以四兩撥千斤之勢迅速讓公司實現盈利的機會。這時候，代運營闖入他的視野。（參見本報創富志2010年終盤點《龔文祥電子商務的兩個“中間機會”》一文）
旗艦店的“束縛”
代運營熱，代運營權益交易更熱。龔文祥向記者津津樂道于他所聽聞的一則故事，廣告出身的某人因為之前的業務關系而拿到某知名護膚品牌網絡經銷授權，這一紙授權書如果轉手即可叫價高達2000萬人民幣。
然而“倒賣文書”的生意并非他真正想做的，此外，知名品牌雖然為代運營方省去一大筆品牌推廣費用，但卻注定這是一門“毛利低、靠走量”的生意。因此，身處“世界工廠”的珠三角，這位有著濃郁南派電商風格的創業者迅速調轉船頭，將目標客戶鎖定代工轉內銷的一大批企業。原因很簡單，除了代運營此類產品毛利較高之外，關鍵還在于，能夠找到低成本的產品推廣方式給了他做出這一選擇充分的自信。
龔文祥為自己的代運營企業設計一條從輕到重的路線。在產品推廣銷售前期，訂單量仍處于一兩百單的范圍內，先由廠家代發貨，龔文祥只為之提供頁面展示、客服銷售等前端的服務；而當訂單量一旦跨過這個臨界點，自主建倉配送則成為必要。
因為所代運營的品牌本身知名度低，線上下沖突的難題被極度弱化，通俗而言即是廠家并不在乎哪個渠道賣多賣少的問題，只要有銷量便喜笑顏開，因此讓龔文祥在客戶開拓以及代運生意上顯得順風順水。
憑借多年的電子商務經驗和人脈，龔文祥為這批客戶在淘寶商城這一客流數一數二的平臺開設旗艦店，以加強消費者對品牌的認知信任乃至好感度。然而，這門生意也有難言之隱。根據淘寶的“游戲規則”，旗艦店的收款賬戶必須為廠家，而不能是代運營方。這意味著，即便一個月一兩千萬的銷售額，龔文祥的公司賬上流水也只是從廠家而來二三十萬的服務費外加銷售提成，現金周轉依舊束縛了這個公司攻城略地的步伐。
吆喝“全渠道”
與此同時，龔文祥有了新的發現。善于從數據找商機的他在這樣一組數據中得到啟發，以百麗鞋業的電子商務市場為例，淘寶商城占據其網上銷售份額的25%，百麗自身官網銷量份額比例則是20%，剩下的55%哪里去了？一樣的問題還出現在如羅萊家紡等其他廠牌的網絡銷售業務上。答案必定是從其他電子商務渠道銷售出去的，但是如此高的占比使得其他零星的電子商務銷售平臺成為不可忽視的鋪貨渠道。
全渠道的必要性開始成為龔文祥時下給廠家布道的關鍵詞。主流渠道站穩腳跟之外，廠家如果做好“外部渠道”的鋪貨，完全可以在現有的基礎上讓銷量翻番。因此，他會對廠家說：“只要能賣貨的地方，你都要撲過去。”
更讓龔文祥驚喜的發現還在于，假設代運方雇用20人的團隊花費一百萬的預算把所有的電子商務銷售渠道都鋪滿，即便有的渠道可能每天只有一兩個訂單，但是聚沙成塔式的一百個渠道每天就是一兩百的訂單。從投入產出比而言，傳統理解上的電子商務推廣方式中，行業ROI（Return On Investment，投資回報率）均值只有1：0.3，但龔文祥經過測算，如果把“全渠道”鋪貨方式也理解為一筆推廣支出的話，那么ROI值甚至可以沖到1：8！
“全渠道”里面的渠道到底有多少？在龔文祥可以提供給客戶勾選的“菜單”當中就多大數百個：電信運營商的商城、銀行網銀的商城、信用卡積分兌換、論壇社區的商城、地方門戶商城……
雖然不方便與記者說得太細，然而龔也自稱這門僅是幫客戶鋪渠道的生意毛利并不低。至于銷量和后續的事情，責任則是廠家自身品牌推廣和銷售方式的頭上，暫時與龔文祥他們無關。