據中糧糧油戰略部任榮華說，寧高寧早在2005年4月召開的集團第一期高層戰略研討會上就已經提出“全產業鏈戰略”。而選擇2009年年初才正式對外公布這個戰略，寧高寧和中糧集團不可謂不慎重。

　　這是因為，作為央企，中糧集團的戰略調整不僅涉及自身企業的發展，還牽涉到國內行業的布局，牽一發而動全身。中糧集團的“全產業鏈戰略”推出后，不僅引起內部的廣泛討論，還在社會上引起很大反響，用任榮華的說法就是“褒貶不一”。

　　有營銷界人士認為，對于想通過構筑“全產業鏈”進一步做大的中糧而言，要想迅速壯大企業規模，占領更廣泛的市場，贏得更多消費者的認同，塑造品牌、打響品牌，就顯得非常迫切。而這一點，恰恰是中糧的短板。

　　“中糧雖然已擁有福臨門、金帝、長城等一些產品品牌，但其下游品牌的建設還是乏善可陳，產品品牌孤立分散，沒有形成整體合力，稱得上是‘大企業，小品牌’。”上述人士認為，中糧集團要從食品原材料供應商轉變為直接面對終端消費者的市場主宰，路還很漫長。

　　其實，對于上述質疑，寧高寧也是心知肚明。早在2009年年底接受采訪時，他就表示，大家懷疑中糧兩點：一是中糧整個隊伍是以做貿易、做大宗商品為主的；二是中糧自身對消費者的理解、對普通消費者消費習慣的理解有差距。

　　為此，“我們采取的辦法是把最優秀的人放到最難干的崗位上。中糧過去積累的人才是一大優勢，很多人都是某一大宗商品的專家，對期貨、對國際上大客戶需求非常敏感，同時對消費者的需求也很敏感。他們了解國際市場和消費習慣，包括對產品本身的屬性、口感、外觀等，對產品、產地的選擇，質量的要求非常嚴格。當然，我們的領軍人才一方面自己培養，另一方面也需要向市場開放來引進。”

　　開創一番事業，不可能沒有風險；像中糧這樣的企業，作出任何一個決策，也不可能沒有爭議。作為關系中糧下一個十年，甚至更長未來的戰略轉型，他們不可能因為困難和爭議而停下腳步。