內憂外患之下，蘇司蘭在中國的“不適應”在所難免。不過，蘇司蘭在中國的發展歷程多少也是整個外資風機制造企業的縮影，他們在中國都遇到了幾道無形的墻。

　　第一道墻是蘇司蘭式的反應遲鈍。在外資風電普遍以度電成本（每發一度電的成本）這一成熟市場的標準制定產品策略，不愿上馬大規模風機時，卻忽略了中國風電開發商對“跑馬圈地”的強烈需求；當中國政府決定試水海上風電時，外資企業對這一嘗試不感興趣；而在東北、新疆等一些風況不好的風區，他們也不能像本土企業那樣“按需定制”。

　　第二道墻是高價格。在早期，外資風企還能以高質量作為高價格的對沖，但低價的中國風機在質量上也沒有出現致命性問題，小毛病則可通過售后運維團隊解決。而隨著中國企業的市場占有率提高，一線企業的質量與跨國公司距離也在不斷縮小。

　　而最后一個考驗，或許才是外資企業經常掛在嘴邊的中國政府對國內企業的政策支持和本地關系。

　　2010年底，蘇司蘭中國區終于迎來了一個更懂中國的CEO—香港人何耀祖。盡管還未能使蘇司蘭擺脫困境，但何開始與國內風電運營商洽談合作，計劃利用蘇司蘭在全球的資源，幫助國內運營商開拓海外市場。這位香港人顯然更懂得中國，在國內風機市場增速放緩之際，風電運營商正試圖拓展其全球版圖。

　　“現在看起來，外資也沒放棄，尋找一種方式就是合資，西門子和上海電氣，GE和哈電都是。”中國風電協會副秘書長施鵬飛對《環球企業家》說。施認為外資風機制造商應該更好地把質量優勢發揮出來，再利用中國制造的優勢把成本降低，合資或是一個現實的選擇。