古越龍山“有點苦”
2007-07-18 10:45
行業分析
在整個黃酒行業快速發展中，作為行業巨頭的古越龍山卻步履蹣跚，他的問題出在哪？從行業來看，古越龍山的艱難正是傳統黃酒轉型的反映。
文／吳勇毅
隨著健康飲酒觀念的
逐漸盛行，集營養健康功能于一身的黃酒正擺脫偏居江南一隅的困境，走向全國，黃酒迎來發展的春天。至2006年，國內黃酒產量已經高達260萬噸，增速15%以上。但是與行業繁榮相反的是，黃酒巨頭古越龍山卻放慢了腳步。
早在1997年就在上交所掛牌交易的古越龍山，系由中國紹興黃酒集團公司獨家發起，采用募集方式設立的股份有限公司。也是國內最大的黃酒生產、經營、出口企業，黃酒年生產能力11萬噸。旗下擁有 “古越龍山”、“沈永和”和“鑒湖”等眾多產品，而“沈永和”老字號和“鑒湖”則具有300多年歷史。
這樣一個公司，無論是生產規模、品牌資源，還是老酒儲備，都不遜于任何一家競爭對手，但近年的發展速度卻為對手所超越，甚至趕不上行業增長速度。
|博銳|63
由于海派黃酒的崛起，國內黃酒市場競爭日趨激烈，石庫門、會稽山、塔牌等競爭品牌的強力夾擊，古越龍山核心的浙北和上海兩大市場面臨下滑，而跨江過海的快速擴張，規模壯大了，但企業的增長速度和盈利能力卻沒有做強，企業平均盈利率下降。
古越龍山在2003年前連續5－6年銷售額徘徊在3.5億，2004年的增長率約為8.6％，低于行業10%以上的增長速度。2006年，整個黃酒業迎來歷史以來最好的發展時期，古越龍山也順勢而上大步跨進，但從基本業務來看，古越龍山仍低于第一食品的利潤總額和銷售利潤率；在非黃酒的其他主營業務上，第一食品非黃酒的其他主營業務盈利能力也強于古越龍山，而另一個主要競爭對手會稽山產銷直追古越龍山。于是目前業界就有“古越龍山，品牌第一；石庫門，利潤第一；會稽山，產能第一”的說法。
浙江古越龍山2006年中期報告摘要顯示：“報告期內，實現主營業務利潤9，300.43萬元，同比增長8.68%；實現凈利潤877.35萬元，同比下降44.31%?！?BR>
于是問題到底出在哪里？是競爭對手改變了策略，還是古越龍山自身品牌發展戰略的缺失？一邊是健康飲酒興起的歷史機遇，一邊是黃酒業與身俱來的巨大瓶頸與策略失誤，古越龍山如何找到這些瓶頸和不足，進而稱王黃酒甚至引領行業復興？
“南黃北白”困局
口味是各種酒種的最大物理差異，也是各自身份的基本標識，而傳統黃酒的本色口味有股焦糊味道，有 “辣口，口干，易上頭，有點苦澀”的特點，這就大大限制了飲用黃酒的消費者群拓展，甚至成為黃酒走向全國一座難于跨越的“大山”。
就國內的情況來說，北方人對黃酒的口味尤其不適應，業界向有“南黃酒北白酒”之說，這在客觀上大大限制了其市場區域的擴張，也制約著以傳統口味為特色、走中低端路線的古越龍山的發展；同時黃酒具有明顯的季節性特點，消費行為有明顯的季節性，淡旺季明顯，也導致強烈的不規則需求存在，不利于黃酒持續擴張。
在國內，古越龍山的消費市場主要集中于南方的江浙、上海、福建一帶，西部、東北部則難覓蹤影。這與北方氣候干燥寒冷，南方濕暖多雨有關。然而，在啤酒、葡萄酒異軍突起，洋酒大舉進軍中國市場的時候，古越龍山若不設法加緊打破地域限制，進行革新超越，向全國更多的地域擴展，就只能眼睜睜地看著自己的消費市場不斷被吞食。
目前，黃酒的發展僅僅局限于南方的幾個大城市，這就造成了它只能在十分有限的空間里瓜分著有限的消費群體，這不僅造成了整個黃酒行業的內耗，更使黃酒置身于白酒、啤酒、葡萄酒等行業的競爭旋渦之中，作為黃酒巨頭之一的古越龍山自然難逃行業之困，逐漸喪失了在國內市場進一步做大做強的領先優勢與區域空間。
以古越龍山為代表的紹興黃酒消費定位過于狹窄，束縛了消費群，尤其是黃酒固有濃重的傳統內涵，無法迎合年輕、時尚化的消費心理，喝黃酒給人以“老土”、“思想陳舊，觀念落伍”、“跟不上朝代發展潮流”等印象，黃酒成了土氣、落伍的象征，如此印象必將成黃酒發展的心頭大患。
目前，在全國許多地方，消費者對黃酒所持的態度是值得古越龍山深思的：在全國很多地區，人們認為這個酒不是用來喝的，而只能用來做料酒，炒菜用。在東北，有人還認為黃酒越貴炒菜越好吃。而在另一些地方，人們認為黃酒是一種藥酒，只有在身體虛弱的時候，才拿出來喝一點。
與葡萄酒、啤酒并稱為世界三大酒種的黃酒在產品上不乏優勢，其上千年的歷史孕育了深刻歷史文化內涵，從消費者對黃酒的態度來看，這些文化等并沒有為他們所了解、認可，這反襯了黃酒企業責任的缺失。比之白酒、啤酒的創新和大量宣傳，以古越龍山為代表的黃酒企業對市場的教育顯然不夠。
雖然，在2005年的時候，古越龍山曾在央視大做廣告，并引發了較大的關注，甚至之前也作了一些推廣，但沒有一個系統的推廣，創新產品的跟進，無法引發消費者的持續關注和購買欲。
傳播定位偏離，成就對手
傳統型的黃酒有著悠久的歷史文化內涵，以古越龍山為代表的紹興酒具備這樣的基因。2005年9月，古越龍山斥巨資9000萬亮相央視一套黃金時段，并在其后在國內掀起了大規模的推廣活動，這本來是一次建立高端形象和推動銷售的良機，但古越龍山卻在以產品為核心的戰略設計與定位上出了問題。
在這里有必要提一下海派黃酒，與古越龍山等傳統黃酒相比，一些后進者比如君再來、和酒等，他們在品牌定位上更趨向現代，以友情、友誼等作為主導，和誠信等商務理念結合，引起了消費者的共鳴。
比如，古越龍山主要競爭對手第一食品（石庫門牌）的定位是：以消費者為主導，改良黃酒，提出讓黃酒年輕、時尚起來，開拓新的年輕消費群體，并推出中高檔黃酒彌補市場空缺。在創新上，以第一食品為代表的新型海派黃酒在酒中加入營養物質，改變傳統浙派黃酒的口味，降低黃酒度數，又改變了傳統黃酒只能加熱飲用的飲用方式，即可以熱飲，又可以冰鎮喝，吸引了更多、不同階層的消費群體。
面對海派黃酒的沖擊，古越龍山捺不住現代的誘惑，也跟隨海派黃酒的做法，走起流行之風，放棄自己的古典高貴。從古越龍山的廣告和相關推廣活動來看，品牌訴求僅停留在物化的表面上，傳播策略顯淺薄單一，陷入了另一種中低檔酒的同質化造牌，沒有抓住機會很好塑造高檔品牌印象。而競爭對手的傳播活動已經超越了物質概念，上升到意識文化范疇。
此外，在大規模的宣傳后，古越龍山本可借助良機擴大銷售，觸及更多的消費者，但事實卻令人感嘆。從其廣告來看，更多的是造勢成名，要成功“軟著陸”，轉化為實實在在的銷售收入，必須要有強大渠道支持、廣泛的終端鋪貨。
古越龍山已經具備向全國全面覆蓋的條件，但卻沒有形成全國的業務布局，包括其相應的銷售模式和渠道匹配。這種情況下的結果是，廣告打響了知名度，把黃酒行業炒熱了，卻客觀上為競爭對手做嫁衣，讓別人占了便宜，自己所得市場并不多。
常用的規模盈利模式和產品結構盈利模式很容易被復制跟進，包括古越龍山在內的許多國內企業始終沒有找到品牌獨一無二的品牌價值基因。實際上，如果宏偉、個性的戰略離開了系統、實效、細致入微的戰術執行作為保障，一切也都只能是紙上談兵。
因此，古越龍山營銷策略的失誤從宣傳推廣方面來講，主要是戰略與戰術沒有得到一個最佳的統一與結合，只是做好了開端的戰術，卻缺乏一個長久的戰略支持。在競爭白熱化、產品同質化的商業環境下，雖然像古越龍山這樣的企業進行了不少戰術手法的推動，但企業的戰略方向卻相形見絀，值得深思、需要改進之處不少。
品牌管理混亂
與茅臺、五糧液等相同的是，古越龍山也擁有大量產品，近兩年來，在原有品種的基礎上，古越龍山推出幾十個品種，總品種已超過300個，雖然中間削減了約60多個品種，但還是偏多。與兩大白酒巨頭不同之處在于，古越龍山一直缺乏一個公眾認可的拳頭產品，主要核心產品種類難于確定。
古越龍山多品牌的本意可能是共享“品牌資源”，在營銷理論上，市場細分后的多品牌策略切實可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市場影響力進行銷售促進也是上策。古越龍山欲學五糧液在高、中、低端市場齊頭并進，也有成功的可能性，但在實際的執行中卻沒有一個系統的調查、規劃，沒有嚴格的管理體系，使品牌運作陷入了難堪的境地。數十個產品品牌宛如“一盤散沙”，各品牌缺乏聯系各自為政，導致主業不明、品牌不突出。
具體而言，一方面，渠道定制造成了古越龍山產品種類過多，對每個種類的產品疏于管理，進而影響產品質量；另一方面為爭奪有限的黃酒市場，古越龍山旗下的各個子品牌紛紛進行殺價促銷，紛爭不斷，導致各品牌經銷商苦不堪言，古越龍山的整體品牌形象受損，而且均衡產品結構的市場開拓易受限于狹窄區域，難于形成一個主導品牌引領全軍構架全國布局。
之前，五糧液品牌盲目多元化拓展導致了主品牌資源被嚴重透支，造成品牌資源的內耗，核心品牌母體“五糧液”的酒尊形象在眾多“自家子孫”的品牌資源共享下大打折扣。五糧液多元化之困當為古越龍山之鑒。因此，砍掉雜牌，強化主品牌，縮短單一品牌的產品戰線、進行不同品牌產品的結構優化，是如今古越龍山要解決的重要而迫切問題。
古越龍山的出路
目前古越龍山要討得年輕一代的歡心，突破區域行銷全國，首要問題是解決黃酒的口感，在保持傳統特色的基礎上進行革新、再造與超越。開發出適應市場需求的產品，對其口味進行改造，開發新口味。從目前發展情況看，古越龍山已經意識到這個問題，黃酒的口味已經往清淡型轉變，但這種革新轉變必須大膽創新，突出產品的個性。
其次，古越龍山要想改變名氣大、市場小的局面，關鍵要突破地域局限，確立國際國內一體化的大市場觀念。古越龍山要象啤酒、紅酒業那樣加強聯合并購力度，引入資本，這有利于黃酒產業整體做大。此外，改善營銷現狀，加強品牌整合傳播，提高黃酒“三度” （知名度、認知度、美譽度），這將直接關系到市場的成敗。
黃酒行業的現狀不是別人造成的，而是黃酒行業自身。黃酒行業要突圍，需要的不是政府的政策支持，也不是一擲千金搞標王。真正需要的，是一種精神，一種氣魄，需要黃酒企業對自己既往的失誤進行深刻的反思，進而否定自己，并且明確新的發展方向。這也許是一個漫長的過程，也是一個痛苦的過程， 古越龍山亦是如此。
本文本文原載于《首席市場官》2007年7月刊
文／吳勇毅
隨著健康飲酒觀念的
逐漸盛行，集營養健康功能于一身的黃酒正擺脫偏居江南一隅的困境，走向全國，黃酒迎來發展的春天。至2006年，國內黃酒產量已經高達260萬噸，增速15%以上。但是與行業繁榮相反的是，黃酒巨頭古越龍山卻放慢了腳步。
早在1997年就在上交所掛牌交易的古越龍山，系由中國紹興黃酒集團公司獨家發起，采用募集方式設立的股份有限公司。也是國內最大的黃酒生產、經營、出口企業，黃酒年生產能力11萬噸。旗下擁有 “古越龍山”、“沈永和”和“鑒湖”等眾多產品，而“沈永和”老字號和“鑒湖”則具有300多年歷史。
這樣一個公司，無論是生產規模、品牌資源，還是老酒儲備，都不遜于任何一家競爭對手，但近年的發展速度卻為對手所超越，甚至趕不上行業增長速度。
|博銳|63
由于海派黃酒的崛起，國內黃酒市場競爭日趨激烈，石庫門、會稽山、塔牌等競爭品牌的強力夾擊，古越龍山核心的浙北和上海兩大市場面臨下滑，而跨江過海的快速擴張，規模壯大了，但企業的增長速度和盈利能力卻沒有做強，企業平均盈利率下降。
古越龍山在2003年前連續5－6年銷售額徘徊在3.5億，2004年的增長率約為8.6％，低于行業10%以上的增長速度。2006年，整個黃酒業迎來歷史以來最好的發展時期，古越龍山也順勢而上大步跨進，但從基本業務來看，古越龍山仍低于第一食品的利潤總額和銷售利潤率；在非黃酒的其他主營業務上，第一食品非黃酒的其他主營業務盈利能力也強于古越龍山，而另一個主要競爭對手會稽山產銷直追古越龍山。于是目前業界就有“古越龍山，品牌第一；石庫門，利潤第一；會稽山，產能第一”的說法。
浙江古越龍山2006年中期報告摘要顯示：“報告期內，實現主營業務利潤9，300.43萬元，同比增長8.68%；實現凈利潤877.35萬元，同比下降44.31%?！?BR>
于是問題到底出在哪里？是競爭對手改變了策略，還是古越龍山自身品牌發展戰略的缺失？一邊是健康飲酒興起的歷史機遇，一邊是黃酒業與身俱來的巨大瓶頸與策略失誤，古越龍山如何找到這些瓶頸和不足，進而稱王黃酒甚至引領行業復興？
“南黃北白”困局
口味是各種酒種的最大物理差異，也是各自身份的基本標識，而傳統黃酒的本色口味有股焦糊味道，有 “辣口，口干，易上頭，有點苦澀”的特點，這就大大限制了飲用黃酒的消費者群拓展，甚至成為黃酒走向全國一座難于跨越的“大山”。
就國內的情況來說，北方人對黃酒的口味尤其不適應，業界向有“南黃酒北白酒”之說，這在客觀上大大限制了其市場區域的擴張，也制約著以傳統口味為特色、走中低端路線的古越龍山的發展；同時黃酒具有明顯的季節性特點，消費行為有明顯的季節性，淡旺季明顯，也導致強烈的不規則需求存在，不利于黃酒持續擴張。
在國內，古越龍山的消費市場主要集中于南方的江浙、上海、福建一帶，西部、東北部則難覓蹤影。這與北方氣候干燥寒冷，南方濕暖多雨有關。然而，在啤酒、葡萄酒異軍突起，洋酒大舉進軍中國市場的時候，古越龍山若不設法加緊打破地域限制，進行革新超越，向全國更多的地域擴展，就只能眼睜睜地看著自己的消費市場不斷被吞食。
目前，黃酒的發展僅僅局限于南方的幾個大城市，這就造成了它只能在十分有限的空間里瓜分著有限的消費群體，這不僅造成了整個黃酒行業的內耗，更使黃酒置身于白酒、啤酒、葡萄酒等行業的競爭旋渦之中，作為黃酒巨頭之一的古越龍山自然難逃行業之困，逐漸喪失了在國內市場進一步做大做強的領先優勢與區域空間。
以古越龍山為代表的紹興黃酒消費定位過于狹窄，束縛了消費群，尤其是黃酒固有濃重的傳統內涵，無法迎合年輕、時尚化的消費心理，喝黃酒給人以“老土”、“思想陳舊，觀念落伍”、“跟不上朝代發展潮流”等印象，黃酒成了土氣、落伍的象征，如此印象必將成黃酒發展的心頭大患。
目前，在全國許多地方，消費者對黃酒所持的態度是值得古越龍山深思的：在全國很多地區，人們認為這個酒不是用來喝的，而只能用來做料酒，炒菜用。在東北，有人還認為黃酒越貴炒菜越好吃。而在另一些地方，人們認為黃酒是一種藥酒，只有在身體虛弱的時候，才拿出來喝一點。
與葡萄酒、啤酒并稱為世界三大酒種的黃酒在產品上不乏優勢，其上千年的歷史孕育了深刻歷史文化內涵，從消費者對黃酒的態度來看，這些文化等并沒有為他們所了解、認可，這反襯了黃酒企業責任的缺失。比之白酒、啤酒的創新和大量宣傳，以古越龍山為代表的黃酒企業對市場的教育顯然不夠。
雖然，在2005年的時候，古越龍山曾在央視大做廣告，并引發了較大的關注，甚至之前也作了一些推廣，但沒有一個系統的推廣，創新產品的跟進，無法引發消費者的持續關注和購買欲。
傳播定位偏離，成就對手
傳統型的黃酒有著悠久的歷史文化內涵，以古越龍山為代表的紹興酒具備這樣的基因。2005年9月，古越龍山斥巨資9000萬亮相央視一套黃金時段，并在其后在國內掀起了大規模的推廣活動，這本來是一次建立高端形象和推動銷售的良機，但古越龍山卻在以產品為核心的戰略設計與定位上出了問題。
在這里有必要提一下海派黃酒，與古越龍山等傳統黃酒相比，一些后進者比如君再來、和酒等，他們在品牌定位上更趨向現代，以友情、友誼等作為主導，和誠信等商務理念結合，引起了消費者的共鳴。
比如，古越龍山主要競爭對手第一食品（石庫門牌）的定位是：以消費者為主導，改良黃酒，提出讓黃酒年輕、時尚起來，開拓新的年輕消費群體，并推出中高檔黃酒彌補市場空缺。在創新上，以第一食品為代表的新型海派黃酒在酒中加入營養物質，改變傳統浙派黃酒的口味，降低黃酒度數，又改變了傳統黃酒只能加熱飲用的飲用方式，即可以熱飲，又可以冰鎮喝，吸引了更多、不同階層的消費群體。
面對海派黃酒的沖擊，古越龍山捺不住現代的誘惑，也跟隨海派黃酒的做法，走起流行之風，放棄自己的古典高貴。從古越龍山的廣告和相關推廣活動來看，品牌訴求僅停留在物化的表面上，傳播策略顯淺薄單一，陷入了另一種中低檔酒的同質化造牌，沒有抓住機會很好塑造高檔品牌印象。而競爭對手的傳播活動已經超越了物質概念，上升到意識文化范疇。
此外，在大規模的宣傳后，古越龍山本可借助良機擴大銷售，觸及更多的消費者，但事實卻令人感嘆。從其廣告來看，更多的是造勢成名，要成功“軟著陸”，轉化為實實在在的銷售收入，必須要有強大渠道支持、廣泛的終端鋪貨。
古越龍山已經具備向全國全面覆蓋的條件，但卻沒有形成全國的業務布局，包括其相應的銷售模式和渠道匹配。這種情況下的結果是，廣告打響了知名度，把黃酒行業炒熱了，卻客觀上為競爭對手做嫁衣，讓別人占了便宜，自己所得市場并不多。
常用的規模盈利模式和產品結構盈利模式很容易被復制跟進，包括古越龍山在內的許多國內企業始終沒有找到品牌獨一無二的品牌價值基因。實際上，如果宏偉、個性的戰略離開了系統、實效、細致入微的戰術執行作為保障，一切也都只能是紙上談兵。
因此，古越龍山營銷策略的失誤從宣傳推廣方面來講，主要是戰略與戰術沒有得到一個最佳的統一與結合，只是做好了開端的戰術，卻缺乏一個長久的戰略支持。在競爭白熱化、產品同質化的商業環境下，雖然像古越龍山這樣的企業進行了不少戰術手法的推動，但企業的戰略方向卻相形見絀，值得深思、需要改進之處不少。
品牌管理混亂
與茅臺、五糧液等相同的是，古越龍山也擁有大量產品，近兩年來，在原有品種的基礎上，古越龍山推出幾十個品種，總品種已超過300個，雖然中間削減了約60多個品種，但還是偏多。與兩大白酒巨頭不同之處在于，古越龍山一直缺乏一個公眾認可的拳頭產品，主要核心產品種類難于確定。
古越龍山多品牌的本意可能是共享“品牌資源”，在營銷理論上，市場細分后的多品牌策略切實可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市場影響力進行銷售促進也是上策。古越龍山欲學五糧液在高、中、低端市場齊頭并進，也有成功的可能性，但在實際的執行中卻沒有一個系統的調查、規劃，沒有嚴格的管理體系，使品牌運作陷入了難堪的境地。數十個產品品牌宛如“一盤散沙”，各品牌缺乏聯系各自為政，導致主業不明、品牌不突出。
具體而言，一方面，渠道定制造成了古越龍山產品種類過多，對每個種類的產品疏于管理，進而影響產品質量；另一方面為爭奪有限的黃酒市場，古越龍山旗下的各個子品牌紛紛進行殺價促銷，紛爭不斷，導致各品牌經銷商苦不堪言，古越龍山的整體品牌形象受損，而且均衡產品結構的市場開拓易受限于狹窄區域，難于形成一個主導品牌引領全軍構架全國布局。
之前，五糧液品牌盲目多元化拓展導致了主品牌資源被嚴重透支，造成品牌資源的內耗，核心品牌母體“五糧液”的酒尊形象在眾多“自家子孫”的品牌資源共享下大打折扣。五糧液多元化之困當為古越龍山之鑒。因此，砍掉雜牌，強化主品牌，縮短單一品牌的產品戰線、進行不同品牌產品的結構優化，是如今古越龍山要解決的重要而迫切問題。
古越龍山的出路
目前古越龍山要討得年輕一代的歡心，突破區域行銷全國，首要問題是解決黃酒的口感，在保持傳統特色的基礎上進行革新、再造與超越。開發出適應市場需求的產品，對其口味進行改造，開發新口味。從目前發展情況看，古越龍山已經意識到這個問題，黃酒的口味已經往清淡型轉變，但這種革新轉變必須大膽創新，突出產品的個性。
其次，古越龍山要想改變名氣大、市場小的局面，關鍵要突破地域局限，確立國際國內一體化的大市場觀念。古越龍山要象啤酒、紅酒業那樣加強聯合并購力度，引入資本，這有利于黃酒產業整體做大。此外，改善營銷現狀，加強品牌整合傳播，提高黃酒“三度” （知名度、認知度、美譽度），這將直接關系到市場的成敗。
黃酒行業的現狀不是別人造成的，而是黃酒行業自身。黃酒行業要突圍，需要的不是政府的政策支持，也不是一擲千金搞標王。真正需要的，是一種精神，一種氣魄，需要黃酒企業對自己既往的失誤進行深刻的反思，進而否定自己，并且明確新的發展方向。這也許是一個漫長的過程，也是一個痛苦的過程， 古越龍山亦是如此。
本文本文原載于《首席市場官》2007年7月刊