娃哈哈跳出為跨界而跨界的局限，才能獲得更大的發(fā)展，不因跨界而被拖累。娃哈哈的多元化之路到目前為止雖然還不能蓋棺定論，但目前確已陷入僵局。福來顧問認為，多元化發(fā)展本沒有錯，但是，一家做實業(yè)的企業(yè)既要時刻明晰和把握自己的基因和核心優(yōu)勢（業(yè)務(wù)），同時要深刻認識自己的硬傷和短板。一方面深挖主業(yè)再升級，另一方面，以主業(yè)為核心，尋找多元化突破機遇。

　　基因再造，根源上的增長勢能 。企業(yè)的差異化根本上來說是企業(yè)文化的差異化，一個企業(yè)的基因已經(jīng)決定了這個企業(yè)會做什么樣的事，能夠走多遠。娃哈哈的問題，歸根結(jié)底其實是企業(yè)基因的問題。所以，要真正突破瓶頸，就必須基因再造。

　　宗慶后的“開明的專制者”的管理模式，的確成就了娃哈哈的創(chuàng)業(yè)成功，但成也蕭何敗也蕭何，現(xiàn)在，消費需求、市場、環(huán)境，以及娃哈哈自身的情況都發(fā)生了巨大的變化，對宗慶后的一些跨界選擇，他的女兒宗馥莉表示“看不懂”，這其實就是宗慶后與時代、與消費者，以及與未來的代溝。

　　未來的娃哈哈，需要完成從商業(yè)帝國到商業(yè)共和國的蛻變。從根本上說，娃哈哈和宗慶后都沒有對手，除了他自己。但是，老板不是萬能的，老板意識不能代替科學(xué)決策。一直做大眾化產(chǎn)品的娃哈哈，卻要做精品類小眾消費的“娃歐歐洲精品商業(yè)中心”，還都是歐洲都不大眾化的產(chǎn)品；因為可樂在中國暢銷，就跟風推出非常可樂，自以為能做“中國人的可樂”。而據(jù)說廣受詬病的廣告風格、創(chuàng)意、包裝等，多數(shù)情況下，宗慶后本人就是總策劃。

　　事實上，這是中國第一代企業(yè)家面臨的共同戰(zhàn)略命題。經(jīng)過20—30年的野蠻生長，很多中國企業(yè)開始進入瓶頸期，原有的模式在經(jīng)濟新常態(tài)下很難保持強勢推動力，產(chǎn)品、營銷、渠道等等市場因素都可以學(xué)，但企業(yè)基因必須有壯士斷腕的決心才能改造。從理念、意識、習(xí)慣上進行基因再造，這是最難，也是最重要的。一旦突破，對娃哈哈來說就是質(zhì)的飛躍，就是鳳凰涅槃，而娃哈哈和宗慶后也才有可能成為一個偉大的公司和偉大的企業(yè)家。