走訪江蘇市場時卻發現，一款叫朗斐的法國葡萄酒出現了缺貨現象，金湖、江陰、南京等多地經銷商表示今年經過“春節”和“五一”旺季，多款產品已經賣斷貨了。

    在這種環境下，為何朗斐產品還出現賣斷貨現象？為此記者專程前往江蘇朗斐納斯酒業有限公司一探究竟。

    江蘇省酒類行業協會副會長、江蘇省酒協葡萄酒分會會長、朗斐酒業董事長陳向東在接受記者采訪時表示，公司朗斐珍藏等多款產品下半年確實出現賣斷貨現象。

    至于原因，陳向東解釋道：在南京和江蘇市場，消費者打開廣播、電視、社交媒介，走進商超、煙酒店、飯店等處都可以看到朗斐的身影，因此在江蘇、浙江等地區品牌知名度、影響力較高。同時原瓶進口的朗斐酒質、口感都有保證。公司經營的大多是波爾多產品，其中朗斐珍藏更是多次獲大獎：2011、2012年波爾多葡萄酒大賽銀獎，2013年巴黎農業博覽會銀獎，2015年吉爾伯蓋拉德葡萄酒大賽金獎。

    “今年初，公司首先對每款產品的酒質、口感進行升級，同時邀請頂級設計公司對產品外形：酒瓶、正背標、包裝盒等進行了全面升級，讓酒更好喝、產品更好看，這樣性價比就高了。所以很多經銷商反映：喝過朗斐的回頭客多了，銷量在不斷增加。”陳向東表示。

    江陰市經銷商徐總在接受記者采訪時表示，“我這邊賣斷貨的是朗斐珍藏，暢銷的原因主要是我們一直堅持品牌化運營，朗斐葡萄酒品牌在我們這里口碑不錯，渠道做的也到位、價格比較親民，品質都得到大家的認可，所以賣的非常好”。

    蘇糖煙酒公司的一位店長在接受記者采訪時說：“我們店賣朗斐葡萄酒4年多了，顧客覺得口感不錯、性價比高，還在央視做廣告，覺得買了不管送禮還是招待客人有面子。買朗斐的客戶大部分都是回頭客，去年12月底一個喝過朗斐葡萄酒的客戶在我們店里一下子定了50箱朗斐珍藏，把公司所有門店的庫存一下全拿走了。當時正好是春節前的旺季，公司趕緊向朗斐酒業又進了幾百箱貨，沒想到上半年又被客戶掃空了！”。

    2016年，朗斐酒業已全面實施包括“品牌力、產品力、動銷力、聯合力”等四要素的“四輪驅動戰略”。意思是用四輪驅動的“戰車”應對崎嶇山路一般的新常態市場,實現企業跨越發展。其中“品牌力、產品力、動銷力”是基本的日常工作，“聯合力”是公司今年的工作核心和重要抓手。至于如何布局“聯合力戰略”陳向東表示公司正在運籌之中，具體有三大戰術：

    戰術一：并購聯合億級企業，聚合資源重塑品牌

    在采訪中陳向東向記者透露，公司目前正在和國內多家酒水大商洽談并購聯合事宜，已與一家年銷售3個億的酒水運營商達成共識。并購聯合成功后朗斐酒業將擁有該企業60%的股份和控股權。

    談及此次并購的意義陳向東表示，隨著今年朗斐酒業IPO計劃的正式展開，按照朗斐酒業和券商共同規劃，并購聯合首先是迅速做大整體銷售規模、整合名品資源和渠道資源的必要手段。

    同時，通過并購還能助力葡萄酒主業的加速發展：有效提升朗斐品牌的知名度，還可以將朗斐葡萄酒產品迅速切入并購企業原有的銷售渠道，帶來葡萄酒銷售規模的凈增加值。

    下一步，朗斐將對這家公司進行全面升級和改造。重建人才梯隊，重新梳理營銷亮點和品牌形象，對原有產品線進行酒質、包裝升級，對渠道進行全面的管理升級，注入新的“基因”，最終讓公司煥發新的活力。

    戰術二：開啟億級股權激勵，聯手大商二次創業

    2014年9月朗斐酒業在上海股權交易中心掛牌上市以后，保薦單位編撰的《朗斐公司商業計劃書》顯示2014年公司估值為1億元。2015年公司估值為1.5億元。預計2016年朗斐酒業估值將達2億元。

    那么，如何運用資本重構思維，通過股權激勵力把朗斐公司IPO上市計劃和有強烈事業心的酒業大商利益“捆綁”在一起，形成發展合力，朗斐團隊著實動了不少心思。

    據陳向東介紹，今年年初按照“券商”規劃、朗斐酒業董事會決議：公司將通過簽署《股權轉讓雙向承諾協議》，拿出40%股權轉讓給優秀的朗斐合作伙伴。通過朗斐股權激勵計劃聯合國內部分創新型大、中型酒商共同打造一個共同創業的平臺型企業。讓合作的經銷商伙伴直接擁有朗斐公司股權，從而在5年內做大朗斐銷售規模，實現朗斐公司在A股上市的目標。據機密級《朗斐股權激勵及資本合作計劃書》顯示，朗斐“先置型”股權激勵政策與一般“后置型”股份期權激勵不同，“后置型”激勵是經銷商幾年后完成一定的銷售目標才可以獲得一定的股權。

    陳向東表示，朗斐股權激勵計劃是“先發制人”，經考察洽談，經銷商和朗斐簽署《股權轉讓雙向承諾協議》及《產品合作協議》，并承諾在規定期限內完成相應的進貨銷售額即可先行獲得相應比例的股權。這種聯合力模式的核心就是：經銷商用市場渠道銷售就可贏得擬上市公司股權。目前已經開始和江浙等地一批優秀大商展開了合作。

    具體《2016年度股權激勵計劃實施細則》記者整理如下：

    （一）股權激勵模式

    1、根據《股權轉讓雙向承諾協議》，酒業大商經銷主產品線：只要承諾從開始合作，逐年遞增，到2019年進貨額度達到3000萬，先行可獲得1%股權（1%股權：目前估值150萬元。公司IPO前預計為200萬股-300萬股）。

    2、酒業大商開發定制產品線：只要承諾從開始合作，逐年遞增，承諾2019年開發定制產品線訂貨額度達到6000萬，可獲得1%股權（1%股權：目前估值150萬元。公司IPO前預計為200-300萬股）。

    3、中小型經銷商：只要承諾從開始合作，逐年遞增，2019年經銷主產品線進貨額度達到300萬或開發定制產品達到600萬，即可獲得0.1%的股權（0.1%股權：目前估值15萬元。公司IPO前預計為20萬股-30萬股）。

    4、2019年，如經銷商超額完成進貨指標，將獲得公司同比例超額股權獎勵；如未能完成進貨指標，將調減經銷商所持有的股權。

    (二）股東退出機制

    1、朗斐酒業如期上市，酒商股東可按照國家規定在二級市場銷售持有股票獲得股權的多倍增值收益，并持續獲得實體市場的經營利潤。

    2、如2020年未能及時上市，酒商股東可以選擇退出本次資本合作計劃，公司可把酒商股東支付的原始股本金全額退還，同時酒商股東把獲得的股權全部退還給朗斐公司原股權出讓人。

    值得欣喜的是：朗斐酒業還將有積極進取心的中小型經銷商納入了今年的股權激勵計劃中，這就意味著主動降低門檻，可以聯合更多的經銷商，通過資本“捆綁”建立長期穩定的合作創業關系，聚合彼此的力量，擰成一股繩共同將朗斐盤子做大做強，助推朗斐酒業IPO成功實現共贏。

    戰術三：響應國家產業政策，打通上下游，布局全產業鏈

    近幾年，國內經銷商在進口葡萄酒方面投入了大量資金，這些投資大多獲得的只是國外紅酒品牌的國內代理權而已，廠家沒有廣告宣傳、品牌推廣支持，直接導致了市場動銷難的結果。經銷商給別人做了嫁衣，自己卻面臨賠本賺吆喝的尷尬境地，最終也導致了葡萄酒市場品牌散亂、賣不動就拼低價的不規范現象。

    與此不同，朗斐酒業公司是朗斐、LOUFINAS品牌全球擁有人、全球運營商。同時也是法國朗斐酒莊的投資人。據了解，目前在法國波爾多成立的“波爾多朗斐葡萄酒研究所”已經建成；朗斐公司響應國家產業政策導向，全產業鏈的布局建設工作也在穩步進行中。

    陳向東表示，按照“券商”規劃和董事會決議，3年內將進一步并購法國、澳洲葡萄酒莊；同時并購國內5000畝以上的釀酒葡萄種植園和釀造工廠，使公司從過去貿易銷售型公司轉型為：集釀酒葡萄苗木選育和種植、葡萄酒釀造、產品研發、銷售和貿易為一體的國內葡萄酒產業區域龍頭企業。通過這種打通上下游、縱向一體化的方式，掌握從源頭到餐桌的端到端體系，通過控制資源、獲取信息、掌握新技術來獲取品牌產品應有的市場份額和利潤。

    此外獲悉，朗斐酒業為了加快發展，謀求企業上市，已與國內一家資本大鱷攜手。五年內（2016-2020年），借助資本的力量，完成產業鏈貫通、健全銷售網絡，達到鞏固江蘇、浙江及華東市場，5年內實施全國化市場戰略，將朗斐酒業打造成一家葡萄酒產業的區域龍頭企業，并在5年內成為A股上市公司。公司計劃2017年實現銷售收入2.5億元，2018年實現銷售收入5-7億元，2019年實現銷售收入10-12億元。

    按照資本運作方預計，朗斐上市后公司市值將在100億元左右。

    著名企業管理學家德魯克說過：“當今企業間的競爭已經不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。”