汾酒高端化重擔交到了袁清茂手中。產品高端局的里子，品牌是高端局的面子。如何表里如一向上突破，是未來10年汾酒是否能更進一步的關鍵。

01 李秋喜撤身，汾老大躍進

在山西汾酒（下稱汾酒）發展史上，李秋喜可謂舉足輕重，甚至不可替代。

2019年底，隨著李秋喜二度出山，“汾老大”開始了瘋狂的業績大躍進。

2019至2021年，汾酒營業收入分別實現118.93億元、139.9億元、199.71億元。以2018年93.8億為基，汾酒營收3年翻了一番。凈利增速還要更快，2018年汾酒歸母凈利潤只有15.6億元，2021年這一數字變為53.14億元，3年增長了241%。

所有人都知道，汾酒的成就與李秋喜的回歸密不可分。但深究起來，這份驕人成績更得益于李秋喜那次的“隱退”。

2014年底，李秋喜從汾酒董事長任上意外離職。在此前的10年里，李秋喜一直是汾酒的扛鼎者：2005年，44歲的李秋喜空降汾酒，便擔任了副董事長、總經理等關鍵職位；2009年李秋喜升任董事長，在這個位置上一干就是5年。

正當外界期待李秋喜大展身手時，但他卻意外淡出了汾酒最高層。但李秋喜沒有離開，他選擇以退為進繼續為汾酒發光發熱。

外界普遍的觀點是，譚忠豹接替山西汾酒董事長之職，更大意義上是讓上市公司規避人員獨立性不足的風險，以便于李秋喜騰出更多精力推進汾酒混改。

更確切的說法是，退隱后的李秋喜依然掌控著汾酒的航向。在汾酒及集團改革力度最大的5年中，李秋喜通過一系列的騰挪，引入戰略投資者進行混改，打開了汾酒發展空間。

具體來看，2017年山西汾酒引入華潤旗下華創鑫睿作為戰投者，將11.45%的股份轉讓給后者。期間，李秋喜還與山西國資委簽下軍令狀，未來3年業績年度復合增速不低于25%。

大度放下，從容拿起，這是李秋喜的大魄力。但以后來者視角，與魄力更同樣關鍵的，還有李秋喜選擇混改的絕佳時機。

2013-2017年，白酒行業正在上演艱難的觸底式盤整，與諸多名酒一樣，汾酒也經歷5年的停滯不前。

2012年，汾酒營收實現64.79億元。但此后5年，汾酒營收分別為60.87億元、39.16億元、41.29億元、44.05億元、60.37億元。那段黑暗時期，正是汾酒“被偷走的5年”。

及至回歸，譚忠豹（如約）退居副董事長，常建偉退居副總經理，又展現出李秋喜對汾酒人事的巨大掌控力。

5年蟄伏與整改，汾酒凝聚了巨大的增長勢能，這個勢能在李秋喜回歸后充分釋放，汾酒自此踏上了200億新臺階。

02 資本逞威，放量全國‍‍‍

李秋喜帶給汾酒的不止是一連串輝煌的數字，還有實打實的產能與市場突破。

長期以來，產能一直是困擾汾酒發展的重要因素，尤其是基酒產能。按照2015年1月出版的《汾酒通志》描述，汾酒總部設有東、西兩個釀酒分廠，13個車間，156個班組，可年產近20000噸65度優質汾酒原酒。

另據2021年7月汾酒公告，公司決定投資4.9億元，新建1萬噸原酒產能項目。連同上述2萬頓，這幾乎就是汾酒基酒的主要產能。

根據酒企年報，2021年汾酒成品酒產量超17萬噸。從產量上看，這一數字僅低于當年洋河的20萬噸、五糧液的近19萬噸，排名行業第三；也近乎瀘州老窖（9.5萬噸）、貴州茅臺（8.5）產能的兩倍。

這些增量產能的快速取得，與李秋喜等汾酒人瘋狂的資本運作密不可分。

2010年4月，山西呂梁一幫煤老板成立了“山西中汾酒業投資有限公司”（下稱中汾投資），計劃未來投入百億，建設規模宏大的“中國汾酒城”。按照最初設想，這個汾酒成有兩個平遙城之大，規劃成品酒產能10萬噸。

很快，汾酒集團盯上了這塊蛋糕。2012年4月16日，汾酒集團與中汾投資共同成立“山西杏花村汾酒集團酒業發展區公司”，汾酒集團持股51%。在實際操作中，中汾投資主要承擔10萬噸白酒項目投資；汾酒集團則需支付一定的租賃費，并允許新公司使用汾酒品牌。

但在合作期間，中汾投資多位煤老板股東因塌方牽涉甚深、不少人鋃鐺入獄。這在一定程度上影響了汾酒的整合節奏，但不妨礙汾酒的大布局。

2020年，汾酒收購了母公司汾酒集團持有的“酒業發展區公司”51%股份，將“酒業發展區公司”公司并入汾酒財報釘。

汾酒依靠對外兼并、對內整改雙管齊下，解決了產能瓶頸。產能上來后，銷售又成了下一個亟待解決的大問題。李秋喜又開始招攬經銷商，打響全國化突圍戰。

2017年，汾酒全國經銷商數量不足1300家，2018年這一數字變為2400家，一年幾乎翻了一番。到了2021年，汾酒經銷商數量超過3500家，其中大部分增量經銷商都在省外。

經銷商可以短期成倍增長，但銷量要迅速復制并不容易。汾酒的決策者們想了一個大膽的方法：采取賒銷方式，先將貨借給經銷商，打通銷售市場。

對汾酒而言，以產促銷、倒逼業績不失為一種快速做大的好方法。但這種模式也有弊端，汾酒需要自己承擔從產品研發到銷售完成前的所有成本。

但這難不倒一路狂奔的汾酒人。對新經銷商賒銷產生的巨大應收款，可以抵押給銀行獲得融資。數據顯示，2019-2021年汾酒應收款項融資高達27.28億元、42.8億元、44.12億元，占當年營收的23%、30%、22%。而此前這一科目為0。

對新經銷商加杠桿，對自己加產能，李秋喜借資本之力在產銷兩端幫助汾酒完成了兇悍擴張。

可以用幾個鮮活的指標來衡量汾酒的速度：2019年汾酒省外銷售占比首次超越省內，2021年省外銷售占比升至59%；2018-2022年，汾酒歸母凈利潤同比增速依次為55.36%、32.16%、58.85%、72.56%、52.36%。

在全國白酒市場銷聲已久的汾老大，正式歸位！

03 以量取勝，難以持久

產銷兩旺之后，是資本瘋搶。

2020年12月，汾酒單月股價漲幅接近60%。整個2020年汾酒股價增長了3.5倍。在那段瘋狂的日子里，汾酒甚至完成了對洋河股份、瀘州老窖的市值超越。等待汾酒的，似乎只剩行業公認的兩大天花板-茅臺以及五糧液。

但隨著李秋喜的離開，一切又產生了新變數。2021年底，李秋喜二度卸任汾酒董事長，曾經“讓位”的譚忠豹沒有重登汾酒最高位，汾酒新王袁清茂呼之欲出。

業內略顯陌生的袁清茂，在整個山西政企界是個響當當的人物，尤其化解財務危機的能力，為人稱道。

2015年，袁清茂調任山西交通運輸廳任黨組成員、副廳長、總會計師。

為解決因超前建設造成的債務問題，袁清茂于2017年促成了山西交通控股集團成立，并任董事長一職。將政府債化為企業債，再將長期債務化整為零變為短期，袁清茂巧妙的解決了企業的流動性難題。

在整個過程中，袁清茂的超高的財務技巧、嫻熟的政商談判能力充分顯現，這為其空降山西第一國企奠定了基礎。

袁清茂接手的汾酒，已是市場聚光燈下的明星。他也不負眾望，2022年為汾酒交出了營收增長31%，凈利增長52%的優異成績。

但進入2023年，袁清茂和他的汾酒迎來了真正的考驗。一個是業績增速回落，一季度汾酒營收增速降至20%，扣非凈利潤增速降至30%以內；二是股價回落，2季度單季下調了30%，汾酒市值重新被瀘州老窖反超。

相比同行，汾酒業績依舊出色，但不可否認，汾酒正從過去的高速公路駛向柏油馬路。

過去10年，推動汾酒高速增長的原因主要有兩個，一個是混改帶來的產能擴張，另一個是全國化戰略下市場拼殺。但隨著產能日漸飽和，全國化經銷網日趨完善，汾酒步子也在逐漸放緩。

一個最明顯例子是汾酒新增經銷商數量的變化，2022年末汾酒經銷商總計3637個，較上年只增長了100家左右，這與此前動輒一年增千家不可同日而語。

從根本上將，李秋喜為汾酒注入的放量式增長勢能，正在消失。但比此更重要的是，汾酒還沒有在“量”之外，找到下一個引領增長的決定因子。

聞道 制圖

通過一個簡單統計，可以看出白酒三雄正以三種截然不同方式各自進化。瀘州老窖在銷量幾乎減半的情況下，完成了業績高增長；洋河股份在小幅縮量的情況下，維持了業績增長；山西汾酒以量取勝，借助翻倍的銷量實現了翻倍的營收。

通過營收與銷量變化之差，可以更清晰看到：瀘州老窖在走典型的高端化戰略-以價取勝；洋河股份提價不明顯，目前主要仍然以量帶銷；山西汾酒是典型的以量取勝，業績與銷量幾乎等比例增長。

并非說以量取勝不好，只是在如今白酒市場日漸飽和、行業銷量整體下滑的背景下，走量的酒企會面臨越來越大的挑戰。

成也李秋喜，敗也李秋喜。從某種意義上，汾酒當下的問題幾乎都是歷史的遺留問題。接棒者袁清茂，需要以更大的智慧與魄力，為汾酒找到一條增長新路子。

04 袁清茂的高端局‍

6月5日，汾酒迎來李秋喜離職后最大一波人事變動。

譚忠豹因年齡問題，辭去山西汾酒副董事長、總經理、戰略委員會委員、提名委員會委員等一眾職務。楊建峰辭去山西汾酒董事、審計委員會委員職務；常建偉辭去山西汾酒董事、戰略委員會委員職務。

離職后楊建峰與常建偉并沒有直接退休，兩者相同的職位之一是山西文旅的專職外部董事。

退休的退休，轉戰的轉戰，讓人不可避免的聯想到了一年半前功成身退的李秋喜。他們三人都是跟隨李秋喜，為汾酒打天下的得力干將。從某種意義上講，三位老將的離開，也意味著汾酒真正進入了袁清茂時代。

2023年汾酒定下了營收20%的增長目標。根據上半年業績預測，汾酒全年營收20%、利潤30%上下的目標或不難達成。但這也意味汾酒要落到與瀘州老窖等一眾酒企相似的速度，高速增長的汾酒最終走上了穩健成熟的老路子。

但與瀘州老窖相比，汾酒最大的劣勢是高端酒稀缺。換言之，汾酒沒有國窖1573這樣的百億大單品。當然，這不是汾酒的問題，而是整個行業共同面臨高端化破局難題。

在汾酒目前的產品矩陣中，增長最快的是定位低端的光瓶玻汾，稍遜一籌的是次高端“青花20”，而定位高端的青花40等還沒有真正打開市場。“高端一條路”幾乎被行業奉為圭臬，民酒定位的汾酒略顯被動。

李秋喜在任10多年，一直為汾酒謀劃“量價”突破。但在放量全國后，汾酒的高端化始終沒有特別大的起色。也有業內人士直言，過去5年，汾酒的第一戰略是放量，提價只是其次。

歷史的重任交到了袁清茂手中，擅長破資本局的他，如今要為汾酒破高端局了。而汾酒的高端局，主要包含產品與品牌的高端化。如上，我們將太多的筆墨用來分析產品，是因為產品是品牌的基石，或者說產品高端局的里子，而品牌是高端局的面子。如何表里如一做好高端局，是未來10年汾酒是否能更進一步的關鍵。