寧做小池塘大魚，不做大池塘小魚。小魚總是容易被大魚吃掉。

    唯有王者、領導者才有話語權，才能擁有更多的資源與機會。

    經銷商將自己的力量（客戶、渠道網絡、信譽、資金、政府及公共部門關系等等，同時內部的管理和外部的市場管理水平也逐漸達到甚至超過了一些生產型企業），集中于某一個區域，或者集中精力成為某一類渠道上“經銷大戶”，在局部資源的壟斷上，設置上游廠家不可逾越的天塹。

    所以，對于經銷商來說，精耕細作，深度營銷，變獵戶模式為農耕模式，對所在區域市場進行精細化運作，成就經銷商江湖大佬地位，這是許多成功型經銷商商業生涯中的必經之路。

    究竟經銷商如何才能做到區域為王呢？

    1、一般首先是依靠某一個品牌的在當地市場的起勢，形成規模性占有，打造自己在當地市場影響力；

    2、依靠個人魅力、實力和影響力等，通過匹配的合作方式、激勵手法等來建立、維持區域網絡持續性；

    3、通過增加品牌、品類、品種等方式，進一步強化在區域市場地位與控制權；

    4、通過買店、伙伴經營、稀缺性、競爭性資源占有，打造渠道壁壘；

    5、建立自營網絡，形成核心競爭優勢；

    6、對渠道進行精細化、制度化、信息化、平臺化等管理；

    7、建立商業品牌形象，以服務體現價值。

    案例分享一：再小經銷商也有機會成長起來

    多年前，我們在服務安徽一家酒廠時，發覺四川的一家一個小品牌，在某個縣的許多鄉鎮市場做的非常好，幾乎處于壟斷地位，使我產生很大興趣。調研發現，這家的經銷商，由于沒有什么實力，廠家支持也不是很大，很難直接從縣城開始操作市場，而且很難從中高端產品入手，因為直接從縣城操作，直接操作中高端都是投入很大資源，限于資源貧乏，小角樓的經銷商，只選擇了一個自己在當地人脈比較豐富的鄉鎮，從中低端酒開始著手操作。由于產品沒有知名度，由于缺少資金做推廣，其經銷商采取的先賒銷買完付款，而且在此操作過程中，頻繁搞些免費品鑒活動，抓住當地三家核心酒店，根據酒店終端老板心思，給予1款獨家經銷產品，另加兩款常規性產品（每家都有），大大刺激客戶主推的積極性。對于流通網點，采取的辦法同樣如此。而且每周都給客戶發信息祝福問候，每次去拜訪客戶，都要求客戶嚴格按照指導價格銷售，嚴格按照生動化標準進行布置，并能提出一些關于如何銷售產品，如何吸引人氣的建議，在節日都這些核心客戶贈送些有紀念意義的禮品，不出6個月產品就在這個鄉鎮銷售的勢頭很旺。然后，這個經銷商就再選擇一個比較大鎮，開始著手操作第二個鄉鎮市場。經銷商通過一個一個鄉鎮的突破，成熟的鄉鎮市場越來越多，日子過得非常舒服，手中可利用資金也多了，又接手了一個暢銷品牌的飲品，做鄉鎮分銷商。聽說現在該經銷商手中不僅有酒、飲料、休閑食品，主攻鄉鎮、村市場，年銷售額在2000萬左右，成了當地鄉鎮市場的叱咤風云的經銷商。

    案例分享二：縣級王是如何煉成的呢？

    在中國酒水渠道激烈變革的年代，能在一個縣級市場做出4000萬的銷售業績的經銷商并不多見。四川商貿公司總經理楊先生就是并不多見的一員。由于在當地的影響力和名聲響亮，同行送給他一個 “縣級王”的綽號。

    那么，縣級王是如何煉成的呢？

    1、用知名產品打通渠道

    對于一個沒有背景的人來說，成功除了機遇，更多是靠智慧加勤奮。10多年前，也就是2001年，當時楊先生在該縣棉麻公司某部門的副食品門市部上班。國營企業改制的風潮吹到了西充縣，棉麻公司進行了改制。楊先生就離開了棉麻公司，充分利用自己在副食品門市部的人脈關系，自己注冊一家酒類銷售公司。

    很快，楊先生注冊的酒行問世了。可賣些什么酒呢？楊先生發現，在當時的情況下，要想把生意做好，沒有走貨量大的名牌產品是不行的。可在一個小縣城里，做名牌白酒，其相對較高的價格決定了上不到量，資金利用率比較低，對下一步的發展不利，想做上量的名牌產品，只有做啤酒了。于是他找到啤酒集團的業務員，開始做二批分銷起啤酒。當時很多酒水經銷商都是坐在家里等客上門，楊先生覺得“坐”太被動，等客戶主動來選擇自己不如主動出擊服務客戶。于是他經常去一些生意好的酒店，看他們產品銷售得差不多了，主動聯系負責人，問是不是需要馬上送貨……在當時缺乏服務的大環境下，楊先生的服務博得了大家的好感和信任，一些酒店也開始和他建立了合作關系。很快，楊先生分銷的啤酒銷量節節攀升，啤酒集團有關人員也看到了楊先生的沖勁和潛力，將西充縣的總代理權交給了他。

    有了好產品，楊先生的干勁更足了。但他并不滿足僅對西充縣城市場的占有，通過擴大營銷隊伍，拓寬銷售網絡，用啤酒這張“名牌”，很快將自己的網絡渠道鋪到了縣轄的區、鄉鎮市場。

    2、三大措施解決終端困惑

    客觀地說，楊先生之所以在當地做得如此出色，除了觀念上比競爭對手新一些，善于思考和總結也是成就他“縣級王”地位的秘密武器。

    通過幾年的運作，公司在當地餐飲終端的優勢越來越突出，但楊先生卻感覺自己的利潤在“縮水”。“當時西充縣的酒店也開始要收進場費、促銷費等等，我們進的酒店多，這筆費用就很大，有時運氣不好，還會遇到逃單的情況。”楊先生在實踐終端營銷的過程中，也遭遇到了“終端困惑”之苦。

    但要想成為當地數一數二的經銷王，不做終端是不可能的，怎么辦呢？

    楊先生在實踐中摸索出了幾種解決辦法：

    首先，通過產品組合，降低終端費用。

    在西充，楊先生代理的啤酒成為當地最強勢的啤酒品牌，也就是說，只要是餐館酒店，都有這個品牌的啤酒。楊先生想到了產品配搭進店的方式，引進了白酒和紅酒等品類，豐富了直供產品的內容。“大家都知道，啤酒利潤不高，靠的是規模效益，我利用這個渠道上了白酒、紅酒產品，這些就是利潤產品了，可能銷量沒有啤酒大，但是利潤卻比啤酒高，我們只能用增長的利潤部分去彌補終端費用透支部分，這樣降低費用風險。”楊先生總結道。

    楊先生借啤酒拓展開的渠道經營的白酒產品，已經成為當年公司業績最好的產品，這也證明了當初楊先生的選擇無疑是正確的。

    其次，與終端的合作方式多樣化。

    現在，楊先生的酒行直控了西充縣85％的餐飲酒店，而據記者所知，西充的進店費金額在4－8萬元一年，這筆資金對縣級經銷商來說，壓力是很大的。而楊先生一開始也是覺得有壓力，為了把這筆錢用到實處，他對西充的酒店進行了細致地評估，“如果是本地人開的店，房產也是老板自己的，我們費用就多交一點，因為這種情況的店‘逃單’的可能性不大，建立穩定的合作關系對我們雙方都有利；如果是外地人來開的，或者房子是租的，我們就會提出另外的合作方式。比如，少交或者不交進店費，但是提高銷售返點額，酒在店中賣得多，酒店老板的提成越多。而我們也少了些風險。”楊先生說。這種方式將酒店和商貿公司進行了利益捆綁，易于實現共贏。這對于當地的強勢品牌來說，不失為一種好的合作方式。

    最后，加強對終端動向的掌握。

    做終端酒店，如果工作不細，人員不勤，注定是要失敗的。楊先生深知這一點，因此他對營銷團隊提出了“崗位責任”要求。業務員除了每周幾次到酒店拜訪、理貨之外，還要隨時觀察酒店的銷售情況、店主的變化等等，一旦生意清淡，或者店主多日不到酒店來，楊先生和相關人員都要分析原因，通過控制供貨量、催討結款等方式，將可能出現的逃單風險降到最低。

    3、做深做透做全渠道

    一般來說，做到區域老大的經銷商，幾乎都是在各個渠道同時開展業務，因為只有這樣才能將產品的覆蓋率和占有率提上去。但如何才能做深做透做全渠道呢？楊先生的回答很簡單，只有一個字——細！

    楊先生首先是將銷售區域細化。他將西充縣城區劃出4個部門，主要負責餐飲酒店的管理、配送等業務的有一部門和二部門；夜場、團購業務則單列出來由三部門負責；城區的批發渠道干雜店、超市則由四部門負責。完成了城區的業務劃分之后，又將區鄉的業務進行細分：啤酒因為量大，涉及各鄉鎮網點多，酒行專門成立了一個部門去管理；為了大力拓展農村市場，酒行積極爭取到了承辦“萬村千鄉”工程的資格，這對于完善酒行的網絡、深入拓展農村市場不無益處。

    經過幾年的努力，公司已經成為該縣名副其實的千萬大戶、網絡大戶和終端大戶，縣級經銷王者。

    案例分享三：湖北人人大商貿公司

    縱觀經銷商陣營，那些做強做大的優質經銷商，哪一個不是當地霸主，區域王者。

    宋總領導下商貿公司系湖北某品牌酒的1/3銷量創造者（單品銷量超數億元），百威啤酒全國優秀經銷商；在武漢有健全的KA商超連鎖小超市銷售網絡和武漢地區首屈一指的餐飲銷售渠道；下轄：事業部、團購部、名煙名酒部，旗艦店、流通部、商超部、餐飲部、夜店部，紅酒事業部，電子商務部等部門。資金勢力雄厚，有完善的現代管理機制。擁有龐大的直銷隊伍和優秀的職業經理人隊伍。連續被評為全國十大最具控制力酒水經銷商，“渠道建設冠軍”，廠家王牌經銷商稱號。

    像這樣的經銷商，可以說就是武漢地區的區域王，甚至整個湖北都有很強的影響力，想進入他的渠道和終端必須拿出買路錢的。