市場競爭日益加劇，整個快消行業進入真正的薄利年代，但是下游的配送、人員、倉儲等各項開支卻年年增長，現在的經銷商日子也越發難過。

酒水行業其實更是如此，酒業消費形勢劇變，隨之而來的渠道變革、市場調整不斷深化，經銷商也遇到了前所未有的挑戰。

然而，處于每天繁雜的工作，經銷商會遇到各種各樣的經營管理的難點。本文將這些經銷商普遍都會遇到的問題進行了歸類匯總，并給出了一些經營建議，希望對各位經銷商的經營指導有所幫助。

1
經營方向：做渠道專家？還是做產品專家？

這涉及到一個定位。經銷商如何充分挖掘自己資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每個經銷商都承受市場的擠壓，同行的競爭。與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商手上有多少張牌，能夠讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的核心優勢。

經銷商要取得行業內的優勢，一般而言有2種方式：一是成為某一品項的產品專家，專業戶。比如我們平時在市場上常常見到的：名酒經銷商、牛奶大王，飲料大王等等。這種經營模式被很多經銷商所推崇。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢，成為渠道專家。

這兩種模式各有利弊。

做渠道專家的優勢為：一 便于公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的 流轉率。四能不斷圍繞此渠道深耕細作，擴大品類。

渠道專家的弊端為：一、因渠道單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權，往往是某個產品某個渠道的代理商。二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。專做某一品類，就便于更好地協調與終端的關系。成為終端的強勢供應商。二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三能在某一行業內形成競爭優勢。更容易拿到大牌產品的代理權。

不過弊端也很明顯：一 行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。塑化劑危機、控制三公消費等等，都會給酒商帶來影響；二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

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2
利潤分析：如何實現利潤最大化？

經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高并且沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的經營方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。

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3
人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單、粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。二是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。三能力較強的業務人員，離職后單干。反而變成了競爭對手。

應該說：大部分經銷商能夠提供的工資比較有限，難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司重要的客戶資源。一旦流失對經銷商有很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，就特別重要。

經銷商如何建立其有效的績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：

一是依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。

二是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，每個人負責工作的一個部分。分設專職收款員、網絡拓展專員，市場維護人員等等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。同時降低對單個成員的依賴性。

三、提成標準要按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定。

四、制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。

五、定期的例會制度和培訓制度。保證全員的共同成長、發展。

六、讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸屬感。　　　

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4
管理架構：轉變家族型管理，建立完善的公司制度

第一代經銷商大多起源于家族型、夫妻老婆店的模式。男主外，女主內，小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間難免會為利益而發生矛盾。

要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

5
客戶網絡管理：建立起自己的分銷渠道

經銷商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？

一是與分銷商建立分銷合作聯盟。根據年度銷售額是多少適當返利。
二是建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。
三是定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。增進客情關系。
四加強對分銷商的工作指導。五建立分銷商的儲備客戶。對不合格不忠誠的分銷商及時調換、淘汰。　　

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6
庫存管理：廠家不合理的壓貨，怎么辦？

上游酒企的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正常回轉。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。三是虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但也不好得罪廠家。那該怎么辦呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應對：

1“拖”字訣。以流動資金緊張、商超貨款未到帳等等一直拖下去，廠家就回放棄壓貨要求。
2 “丑話說到前面”，產品的庫存量超到合理線，絕不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行、量力而為。
3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求，比如各種費用、促銷活動的支持等等。不能達到要求，絕不打款。

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭；同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。　

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7
資金管理：應收賬款如何控制？

經銷商在經營過程中，難免會有賒銷、應收賬款。經銷商當然愿意現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，賬期長、應收帳款數量相當驚人。

經銷商如何控制應收帳款呢？應該注意幾點：
一是不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續。由業務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。

二，對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的 ，停止供貨，查明原因，避免風險。

三，每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。

四，應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。每一筆應收款都是真金白銀，都是企業利潤，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。務必引起重視，不能為了短暫的鋪貨而埋下地雷。

8
資源管理：如何向廠家爭取最大的費用支持？

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。

經銷商對廠方的支持，有三大誤區：一，我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，一般沒什么前途的。

二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。

三，廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場、樣板市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，不要垂涎廠家的支持費用，眼光要放長遠，該投入市場的一定要投入市場，同時讓廠家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入，換取市場的增量，從而為自己帶來更多的利潤！　　

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9
客戶談判：如何避免商超系統不合理的各項收費。

對現代渠道--KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了與這些賣場簽訂、續簽合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼不已。

經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則。

1.絕不出頭。對于商超新增加了銷售費用，先不表態。看看局勢。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。

2.虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態度越堅決，商超就會有顧忌。

3.增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。

4.與商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用廠家會承擔。但任何廠家都會費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。要相信商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須全面預算，把握好尺度。　

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10
企業發展：以利取勝還是以量取勝？

經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產品少之又少，貌似在酒水行業，只有一個單品，就是飛天茅臺，即賺錢，也暢銷！

對于要量，還是要利？經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。

但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。而這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。對一類產品重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。

總之，經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢（合法合規等）。畢竟，我們經銷商本質上還是要靠低買高賣來獲取利潤的。

來源：商道酬信快銷品廠商交流群