當今企業所面臨的最大問題是，創建了戰略卻無法轉化成可以發揮作用的戰術。因此，好的戰略應該自下而上從有效的戰術中尋找。

    戰略決定戰術？還是戰術決定戰略？

    愚蠢的問題。很顯然，應該是戰略（全局）決定戰術（細節）。

    大企業尤其信奉“戰略第一，戰術第二”。他們向董事會里的總監們支付大量費用為公司創建戰略。很難找到一個企業執行官不將戰略作為重中之首。

    無法達成的戰略目標

    當今企業所面臨的最大的問題是什么？創建了戰略卻無法轉化成可以發揮作用的戰術。桂格Muller酸奶推上市場就是一個典型的例子。

    桂格燕麥和其他品牌的所有者百事公司決定進軍增長快速的酸奶業務。于是，它和歐洲知名的酸奶生產商Theo Muller集團成立了合資公司。

    桂格Muller酸奶的推出遵循了我稱之為“戰略第一”或“自上而下”的營銷原則。

    自上而下的營銷原則

    原則1 緊盯快速增長的市場。

    酸奶市場顯然符合這個條件。由于Chobani和快速成長起來的希臘酸奶，這個品類已經變成一項62億美元市場容量的業務。

    原則2 與市場中有經驗的人員或企業組建起一個團隊或合資公司。

    百事公司CEO Indra Nooyi說，Theo Muller集團是一個非常大的合作伙伴，擁有很深的奶制品行業經驗，雙方的合資項目足以進入美國市場并為我們的消費者提供他們必定深愛的美味產品。

    此外，據百事公司稱，“百事公司在美國擁有最大的食品飲料業務，引領創新驅動研發項目，旗下22個十億美元量級的品牌擁有一個強健的市場機制、出眾的營銷和品牌認知”。

    原則3 利用已有品牌資源。

    Muller在歐洲相對知名度較高，但在美國并不出名。為了解決這個問題，Muller與百事合資企業將桂格加入了酸奶品牌的隊伍。

    正如百事公司在媒體報道中所說，桂格是“全球最值得信賴的品牌之一，有益健康的早餐和零食為你提供全天所需的營養”。

    原則4 用大量的廣告推出品牌。

    這是“戰略第一，戰術第二”的問題所在。待這個合資公司到了戰術階段，發展一個強大的營銷策劃的機會已經不再。執行公司的雙手都被戰略階段預先所做的決策而束縛了。

    桂格Muller酸奶推出時的口號是“歐洲的美味”。（The European for yummy.）酸奶市場被兩個傳統品牌主導：Yoplait和Danone，以及三個希臘酸奶品牌：Chobani、Oikos 和Fage。此外還有益生菌酸奶品牌Activia。

    “歐洲的美味”，心智中有這個品牌定位的位置嗎？

    去年12月，百事公司宣布退出與Theo Muller集團組成的、于2012年推出桂格Muller酸奶的合資企業。

    合資企業的雇員會為桂格Muller的終結付出代價，因為在大公司里，戰略總是對的，造成失敗的是戰術。

    相比自上而下的方式，我們建議的恰恰相反。

    自下而上的營銷原則

    原則1 找到一個具有區隔性的概念。

    公司花費大部分時間和精力試圖研發出更好的產品或服務。但這幾乎不會有什么作用。它所做的只會給市場領先者提供研究和發展服務，讓他們可以快速跟進、模仿你更好的產品或服務。

    Fage是美國市場上第一款希臘酸奶，但沒有把這個概念體現在包裝上或廣告傳播中。Fage認為消費者自己會發現它的酸奶比常規的酸奶更濃稠、含奶量更高、含糖更少、含蛋白質更多。然而，缺乏特性描述的產品利益點是很難出售的。

    另一方面，即使沒有明顯的利益點，你有時也可以出售一個特性。來自法國阿爾卑斯山的依云水有什么產品利益點嗎？來自斐濟島的同名水有什么利益點？特性可以在顧客心智中創造出精神層面的利益點。利益點可以存在于，或不存在于產品本身。

    原則2 一旦發現一個有效的概念，確保你的整個品牌都支持這個概念。

    營銷戰略就像軍事戰略。一個出色的將軍會到前線去發掘可以發揮作用的戰術。然后再回到指揮部制定出一個整體的戰略。

    在法國戰役中，德軍的戰術是利用在向北英國遠征軍和向南法國軍隊中間的夾縫，讓大部分德國裝甲師對具有戰略決定性的突破口即阿登山脈地區實施突擊。六周之后，戰役結束。

    盡管英法聯軍的兵力遠超德軍（3142架坦克對戰德軍的2580架坦克），但由于敵人超群的戰術，他們還是輸掉了戰爭。

    很多大品牌都是通過這種方式建立起來的。戴爾通過商務直銷成為全球最大的個人電腦銷售商。

    Zappos通過提供雙向包郵成為最成功的互聯網鞋類零售商。

    小凱撒用“兩個披薩只賣一個售價”（Pizza！Pizza！）的戰術使它成為全美第二大的披薩連鎖品牌。

    原則3 用公關而不是廣告啟動品牌。

    維護一個品牌在潛在顧客心智中的定位，廣告是一個很好的工具。但在將一個新品牌植入心智的過程中，廣告就沒那么有效。

    當潛在顧客看到一個從沒有聽說過的品牌的廣告時，他們會想：“如果這個品牌那么好，我怎么會從未聽過呢？”

    美國地產大亨唐納德·特朗普為什么會在共和黨的提名中保持領先？因為他是到目前為止最出名的候選人。是什么讓特朗普出名？不是廣告，是公關。

    原則4 保持品牌聚焦。

    一個公司在取得成功之后，他們經常會忘記這個原則。相反，他們開始實踐“自上而下的營銷”。

    在將個人電腦商務直銷取得成功之后，戴爾做了什么？它將戴爾這個品牌挪到了消費者市場。還記得Ben Curtis和那句廣告口號嗎？“兄弟，你買了戴爾嗎？”

    誰取得了營銷戰的勝利？

    大公司還是初創公司？

    你或許會認為，在建立新品牌時，大公司毫無疑問會領先，畢竟他們在銀行賬戶里有幾十億美元存款，擁有大量才能卓越的雇員，在研發中投入了很多精力。但事實并非如此。

    全球最大的計算機軟件公司并非IBM，而是由一個大學輟學的學生創建的微軟。

    最大的互聯網零售商并非沃爾瑪，而是由在零售行業毫無經驗的Jeff Bezos創建的亞馬遜。

    來看看數十年來媒體行業是如何發展的。從保持到雜志、廣播、電視，如今發展到了互聯網。

    你或許會認為那些傳媒集團、主導了報紙、雜志、廣播和電視的大公司也會在互聯網媒體領域占據主導地位。

    但他們并沒有。所有的互聯網媒體大品牌（谷歌、Facebook、Pinterest、推特、eBay、SnapChat等）都是由創業家而非大公司建立并發展起來的。

    Facebook，由一個大學輟學的學生創立，如今是全球最有價值的互聯網品怕，市值2960億美元。

    與Facebook相比，以下是美國七大傳媒集團的股市市值。

    沃特迪斯尼：1720億美元

    康卡斯特（美國最大的有線系統公司）：1390億美元

    時代華納：520億美元

    CBS（哥倫比亞廣播公司）：220億美元

    自由媒體集團：200億美元

    維亞康姆：170億美元

    新聞集團：80億美元

    當然，Facebook是通過公關而非廣告建立起來的。