關于索尼的企業文化,斯金格去年表示:“現在,獨裁者的時代已經過去了,是時候分享人們的經驗了。”事實上,索尼可能從不缺乏創新,缺乏的是對創新的商業化。而這種斷層很大原因是因為索尼過去封閉、守舊的做法和企業文化。

　　IBM前董事長郭士納就曾指出:“索尼最根本的問題,坦率地講,既和電視業務無關,也不在于PS3是否能夠準時發布。”在他看來,索尼最根本的問題是變革企業文化。

　　索尼首席改革官貝利把當前最重要的工作精力放在了改造企業文化上,他坦言,守舊的企業文化讓索尼行動遲緩——緩慢地推出產品、緩慢地做出決定、緩慢地創新。為了解決企業文化中的“筒倉”現象,斯金格成立了五個公司級的委員會,它們打破了原有的垂直結構,可以橫跨所有業務部門,以更高的視角協調企業內部各個產品公司,做好頂層設計。或許,只有斯金格這位首位非日藉CEO—— 一個天生的“叛逆者”,才敢于打破傳統,求新求變。加上他是一個外國人,能夠做到“當局者迷,旁觀者清”;能夠看到隱藏在索尼企業內部的許多深層次問題,而土生土長的日本人是難以做到這點的。

　　此前,索尼擁有永遠保留創業元老和各項業務的傳統,很多業務即便虧損也被保留。現在,索尼公司將這些虧損業務全部剝離,同樣清理出去的還有一批 60 歲至 80 歲的工薪族。這批高管退休后,被授予“顧問”頭銜。這一傳統是由索尼公司創始人設立的。這些顧問過去每人都配有秘書、專車和司機,最糟糕的是,他們還有能力干擾決策,并且在實干者面前放馬后炮,如今,不會再有這種情況了。

　　讓年輕人在索尼公司成為主角,是斯金格企業文化改革方案中的關鍵之處。但這并不容易。長期以來,索尼員工要苦守很長時間才能做到高位。當斯金格提升一位高級經理時,此人竟然猶豫了,他說: “可我只有 48 歲。”對此,斯金格大吃一驚。“你在谷歌絕不可能聽到這樣的回答”他說。問題是,索尼公司“有許多 50 來歲的員工,他們并非不能勝任自己的工作,可他們是生活在數字世界中的模擬人物”,斯金格解釋道。“我正想方設法解決這個問題。這可不是什么隨隨便便就能處理的問題。”他更愿意以自下而上,而不是自上而下的方式激發公司的活力。“我一直努力做的就是要激發一場內部革命,”他說。“我們必須找出辦法,打破堅冰。”斯金格提拔了4位較年輕的管理者負責索尼公司重組后的兩大業務集團,這4人中,除一人56歲外,其他人都不到50歲,他們都曾有海外工作經歷,能說流利的英語。而在日本的企業文化中,40-50歲的管理者絕對屬于新生代。