當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。
　　越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。
　　實施前向一體化的一種有效方式是特許經營（franchising ），采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。

前向一體化戰略的選擇要點是：
　　* 企業現在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業的銷售需要。
　　* 可利用的高質量銷售商數量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優勢。
　　聯想公司的1+1專賣店就是這種原因。
　　* 企業具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源。可以是剝離富余人員的替代。
　　* 當穩定的生產對企業十分重要時。這是由于通過前向一體化，企業可以更好地預見對自己產品的需求。
　　* 現在利用的經銷商或零售商有較高的利潤。這意味著通過前向一體化，企業可以在銷售自己的產品中獲得高額剩潤，并可以為自己的產品制定更有競爭力的價格。

企業現有銷售商存在以下不足：
　　* 對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業銷售需要；
　　* 現有經銷商（下游行業）有較高利潤（通過前向一體化進入渠道行業）。
　　* 穩定的生產對企業十分重要（通過前向一體化提高需求預測能力）；
　　* 可利用的高質量經銷商數據很有限；
　　* 企業具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源。

前向一體化（forward integration ）戰略指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制，實施前向一體化戰略的一種有效方式是特許經營（franchising ）。
　　特許經營是指“特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用”。在美國每8 分鐘就有一家特許經營店開張，約有2000家公司以此銷售或服務，每年約有1 萬億美元的銷售額，成為零售業的半壁江山。特許經營已經成為新加坡的國策。前向一體化特許經營的最大意義在于避免了分銷商的不可靠性（如避免水貨的發生、避免失去價格競爭力的控制等等），將成本和機會分散到大量個人，企業與個人共同擴大市場份額，迅速擴展業務，贏得競爭優勢。這對于無店鋪銷售者個人而言，可以背靠大公司，分享知名品牌及整體廣告所帶來的人氣，分享經營經驗的指導，自己做老板又不孤軍奮戰。一句話，獲得合法賺錢的“機會”。