年年返利，年年煩，發掉返利為來年。相信每個做銷售的人都在年末的時候為返利如何發放而苦惱；一方是經銷商認錢不認貨，一方是上級不斷壓貨的命令。這種苦惱隨著做銷售時間的增加而逐年提前，這不，十一剛過，就有人為返利而頭痛了。
　　午夜來電

　　隨著經濟的好轉，負責某快消品公司蘇南區營銷總監的王總渡過了一個忙碌而又充實的建國60年國慶節。由于措施得當、經銷商密切配合，這個國慶期間的銷量比去年同期整整提升了近四成，這可是真實的銷量，絕不是將貨挪到經銷商倉庫的弄虛作假，不然負責蘇州地區的經銷商李總怎么會大方的連續宴請三天，還不是因為賺錢了。

　　有了業績得及時的上報公司，于是8號當晚王總從李總的宴會上離開后就直接到辦公室猛敲鍵盤，寫國慶促銷總結了。正到酣暢淋漓處電話卻響了，一看時間已是半夜12點一刻，電話是李總打來的。

　　“王總，肯定沒有睡吧，是不是在奮筆疾書上報自己的業績啊?！可別忘了多提攜弟兄們幾句”。

　　“你可真是我肚子里的蛔蟲啊，這個都猜的出來。業績是弟兄們精誠團結拼出來的，哪次報告大捷的時候能把你老哥給忘了”。雖然是穿科打諢，但是王總卻覺得這個李總對自己太了解了，而這個時候來電話肯定不會有好事，該不會是趁機要促銷支持的吧？

　　“那多謝王總了。這次國慶促銷能夠有這個結果還是您王總年初時候的英明決策帶來的結果啊！記得不，年初發放08年返利的時候，是您王總頂住公司壓力，把返利從提貨變成了現金，才讓我們渡過了金融危機的難關啊，我與無錫、常州、南京的幾位弟兄每次談及的時候都對您感激不盡啊，這也是他們今年賣命做咱們公司產品的原因”。

　　經銷商真的是利益的結晶體，這有錢賺了，連稱呼公司的方式都變成了“咱們公司”了，去年環境不好的時候都是很橫門豎眼的指責你們如何如何？不過這個時候提及返利該不會有什么想法吧？年初確實是自己東奔西走，上下游說說服公司以現金形式發放的年終返利，因為當時情況危機，受大環境的影響，經銷商手上都壓了足足的貨，如果再以產品代替現金獎勵，弄不好會折斷經銷商本來就緊繃的神經而導致渠道崩盤。

　　“為合作伙伴爭取利益，那是應該的，誰讓我王某要靠各位弟兄吃飯呢”。王總附和著。

　　“吃飯啊，只要有錢賺，我愿意天天請王總”李總有意轉移了話題。

　　“時間不早了，李總打電話來不會只談吃飯的事情吧，是不是有什么困難需要弟兄解決的”王總直截了當的詢問。

　　“還真的和吃飯有關。您看這十一已過，今年也就沒有幾個月了，今年的返利不知道公司是如何考慮的，我們可不愿意拉幾車貨回家過年啊，您看是不是和去年一樣，到公司爭取爭取，直接發現款得了，這樣大家都省事”。

　　終于露出了狐貍尾巴，果然是無利不起早；這么早就來要返利了，還直接要現金。而今年返利會如何發，公司里沒有透漏出任何風聲，的確還是個未知數。因此，王總隨便敷衍了李總幾句就掛斷了電話，但是卻陷入了沉思。
混搭是個好方式

　　本來還想大書特書自己在促銷中的精確指導、有利組織等等細節問題的，現在也沒有了這個心情。于是，王總匆匆把促銷總結寫完，發送完郵件就開始思考返利的事情了，注定這個夜晚將是個不眠之夜了。

　　今年公司的收入業績與去年基本持平，但是趨勢卻不一樣了，整個國家都在一片復蘇之中，這樣的大環境下公司肯定不會輕易的再用現金的形式發放年終返利，自己心底也不愿意，畢竟以貨代替返利對來年的銷量是有作用的，但是經銷商那邊又如何交代呢。魚兒貪吃拉上岸，商人貪財拖下水，急迫的求利心里是利用經銷商的抓手，也只能從利益的獲取模式上來套牢經銷商同時發放返利，讓經銷商繼續與公司合作。

　　只有混搭了！王總想到了當前流行的一個詞。混搭英文原詞為Crossover。是一個時尚界專用名詞，指將不同風格，不同材質，不同身價的東西按照個人口味拼湊在一起，從而混合搭配出完全個人化的風格。貨物返利和現款返利表面上確實是兩種不同的方式，也是兩個不同利益出發點下的兩種傾向。對于廠家來說，通過貨物返利的形式，能夠刺激經銷商增加銷量，因為經銷商要想拿到錢，只能把產品賣掉；因此廠家多數都青睞于以貨物返利的形式兌現。而對于經銷商來說，返利就是多數都是早已預算好的應收收入，就像上班族的年終獎一樣，就應該是以現款的形式兌現的，總不能辛辛苦苦了一年，拿到手還是貨物。如何讓出發點的價值觀不同的物件混搭在一起呢，貨物和現款各一半？這樣肯定不行，太簡單，也不會被大多數經銷商接受，還是應該從經銷商各自的條件來考慮。

　　王總躺在沙發上開始一個一個的過轄區內的經銷商。

　　南京的方總，為人精打細算，愛動腦筋，起步也早，雖然經銷多家快消產品公司的產品，但是在自己公司的產品上還是多有偏重的，平時交談時說的最多的是“我們經銷商不希望向公司要補貼、促銷支持來賺錢，我們最希望通過銷售產品給消費者來賺錢。”這樣的經銷商以產品的形式發放返利比較妥當，而且在返點上可以找個理由照顧下，給點甜頭，畢竟南京是省會城市，打江山還是要靠他的。

　　常州的唐總，斤斤計較，凡是錙銖必報，年初沒有申請到現金返利時屬他叫的最兇，甚至以終止合作相要挾。但是在沒有找到新的經銷商之前還不能動他，所以還是以現款的形式發放返利，但是在返點和發放時間上要增加些障礙，另外還可以再動點小腦筋。

　　蘇州的李總，也是精明之人，對公司的貨物返利模式比較抵制，但是卻不會與公司終止合作，屬于大炮型的經銷商，常對公司的銷售政策指手畫腳，但是多是發發牢騷。不缺錢，會認真的計算出哪種返利合算后再作出選擇，其實這樣的經銷商最有合作的粘性。

　　無錫。。。。

　　鎮江。。。。

　　。。。。。。

　　每個經銷商的特性相放電影版的過完后，一套清晰的方案也就浮現出來。

　　貨物返利年前發

　　貨物返利是保證年初銷量的關鍵，因此不能放棄貨物返利這個兌現模式；形式上卻可以改變。十一促銷過后，多數經銷商家中已經沒有多少庫存，這時候積極的經銷商會在促銷結束前一兩天內主動的提出進貨要求，以滿足節日之后的銷售，而合作關系不順暢的經銷商多會拖延到十月中下旬才會想到進貨。這個時候如果突然發布消息說，提前兌現當年年終獎勵的一部分，對經銷商來說絕對是利好的消息，更能起到激勵作用。

　　于是王總決定，可以根據前三個季度的銷售完成情況預估經銷商的年度完成率，根據年初計劃的銷售任務指標，核算經銷商的年度返利折算出三個季度的返利是多少，按照經銷商的意愿提前發放年終返利。

　　提前發放返利還有個前提是，該部分獎勵不會讓經銷商一個月內全部獲得，而是按照十月份30%、十一月份50%、十二月份20%的比例分月獲得。將大部分放在十一月份是因為十一月份夾在兩個旺季之間，是歷來的銷售淡季，這一月經銷商本來就不會有多大的出貨量，返利的這部分貨基本可以滿足經銷商一個月銷售的需求量，因此又可以起到防止經銷商竄貨情況的發生；而小部分放到12月份，是因為12月份底到元旦期間，又是銷售的高峰期，這時期的出貨量大于返利的數量，如果都將返利集中到12月份，對經銷商銷售行為上會無意識的產生一種惰性引導作用，配額小部分的返利，對于經銷商的出貨量來說是與事無補，該進多少貨還是要進多少貨，這樣就有利于經銷商在旺季期間放開量的出貨

　　另外，提前發放的這部分返利，在經銷商銷售后，也要計算為經銷商當年的銷售業績之內。　

　　這樣的返利的發放模式，會吸引哪類分銷商內？南京的方總會選擇，蘇州的李總會認真的計算后才會作出決定，常州的唐總一般情況下不會選擇這樣的模式。其實自從年初唐總透漏出反水的跡象后，王總就一直在提防著他，也在暗中布局尋找當地合適的經銷商來替代之，之所以沒有立即動手，是因為當前自己還不處于絕對的優勢地位，否則一旦更換，公司做遭受的損失十之八九要大于被撤換的經銷商的損失，畢竟當地的二三級分銷商還掌握在唐總的手中，所以要是不出以外的話唐總會選擇以現金的形式來拿返利，這樣到時候只能給他設置些障礙了。

　　采取年內發放獎勵的好處至少有四點：一是可以滿足公司只愿意發放實物返利的意愿；二是能夠拉動四季度及春節前一段時間的銷量；三是將返利的兌現周期分到四季度的三個月來發放，拉長了資金支付的時間，能夠緩解公司的資金壓力；四是對經銷商來說，提前拿到了公司的返利，實現了現金價值的提前兌現，在四季度將貨物銷售出去后，也是相當于以現金的形式發放了年終返利。這三個理由既能說服公司決策層，也是給經銷商一個好的交待。

　　那么余下的四分之一部分的返利會以什么樣的形式發放給經銷商內，那就要看經銷商在接下來的時間的表現了！

　現金返利 折騰著發

　　以現金的形式發放返利絕對是公司不得已的行為，一向以公司利益為重的王總一直持此觀點。但是王總的睿智之處在于能夠審時度勢，及時的調整自己的觀點，所以才發生09年初冒著烏紗不要的風險上書公司決策層發放現金返利的事件，但事實證明，王總是對的。現在近一年的時間過去了，客觀情況發生了變化，經銷商也都度過了難關，年終返利即使不發也只是經銷商利潤減少，不會有大面積經銷商破產或者易幟的事情發生，但不發是不可能的，對于一些經銷商仍然會以現金的形式發放，不過會增加一些技術手段。

　　將返利和保證金掛鉤。經銷商竄貨、倒貨、低價銷售的事情屢禁不絕，再規范的市場恐怕也難以避免。如果能夠向經銷商收取部分保證金，則對經銷商的掌控上就有了大棒與胡蘿卜。年初在向經銷商發放返利時，王總就由此想法，但當時經濟環境不允許，現在就不同了，因此可以就此機會向合作關系不順暢的經銷商增加管理的砝碼。

　　將返利與考核執行力掛鉤。沒有考核的執行力，考核及只能是擺設，無法起到威懾經銷商的作用，公司下達的指令就被忽視。09年能取得不錯的業績，多數靠的是王總和員工們通過感情支出兌換來的，這樣的渠道管理模式是不能長久的，因此要稱著機會獎勵起回款、鋪貨率、終端生動化陳列等KPI考核指標，并與經銷商簽訂考核實施的協議，考核的結果則與下一年的年終返利直接相關。

　　既然是混搭，那現金返利與實物返利混搭的比例如何確定？

　　窗外早已是夜深人靜，時針正指向凌晨4點。正是黎明前最黑暗的時刻；而王總的思緒卻綿綿無絕期：

　　利益相關組織的期望是不同的，所在廠家和經銷商的利益期望方面的沖突是非常正常的，急迫的問題是需要了解和分析各自的期望。這么多年來，王總早就養成了一套對銷售政策的敏感性分析的習慣，采取混搭這樣的返利模式期望的結果與經銷商對這樣政策的敏感度的匹配程度會如何。

　　對于采取年內獲得返利的經銷商，可以予以剩余部分的現金返利，但是在獲得現金返利時，私下里溝通利用返利打款提貨，再加上每年年初提貨的時候，公司都會有年初首批大額提貨量的獎勵，相信會有部分經銷商參加到提貨行列；尤其是南京的方總，可以在私下里溝通時告之，今年他的返利可以比別的經銷商多增加0.5個百分點，以獎勵他對南京市場拓展的貢獻，不過這些返利要以提貨的形式兌現，有此優惠方總也就沒有什么說的了。

　　對于不采取年內獲得返利的經銷商，如果直接提出僅僅拿現金返利的，則按照與保證金掛鉤、與考核掛鉤的模式處置，以此逼迫經銷商放棄現金返利。而放棄現金返利的底限比例是現金返利金額的75%，也就是說即使經銷商最終對都按照公司的意思繳納了保證金，簽署了2010的合作協議，公司還是給予2009年返利的25%是現款返利的模式的。之所以要有個緩沖，是不希望某個城市的經銷商放棄與公司的合作協議而導致渠道真空，春節可是快消品的銷售旺季，一個城市的銷量出問題會直接營銷到全區。

　　考慮到城市之間銷量權重的不同，預計最終支付的現金返利比例不會超過整個年終返利比例的20%。用20%的現金返利混搭80%的實物返利，換來一個蘇南區穩定渠道體系和經銷商積極合作的心態，對下一年的銷售指標的完成就起到了保證的作用，這樣的返利構成上報到公司也不會被槍斃的。

　　一夜無眠，看見的是清晨的天宇清明。

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