酒類江湖，一直是“暴力營銷”的天下：從“決勝終端”、“終端攔截”、“終哄抬進場費”、“內置美金”，一路走來，終于形成了成體系的“盤中盤”“買斷酒水供應權”等模式。
　　2001年前后，我設計了一個“雙終端模式”，旨在破解“終端攔截”。后來，“雙終端模式”中的“推廣終端”得到“營銷商模式”的支撐（就是以煙臺長城葡萄酒為代表的“雙渠道模式”：經銷商與營銷商分離，品牌培育、推廣與銷售活動，由不同經銷商承擔）；得到“三大網絡模式”的支撐（核心終端網絡、核心顧客網絡、核心團隊網絡），得到“終端質量管理技術”的加盟，逐漸成熟起來。

　　我們現在可以簡短地表述“雙終端模式”：先建立品牌推廣終端（專賣店+窄眾品鑒酒會+核心酒樓+固化的團購網絡），建立“三大網絡”，再拉動銷售終端（旺銷酒樓、大賣場之類）。

　　推廣終端本身利潤不高，也不追求利潤。

　　雙終端模式在酒類領域是“百戰百勝”。08年用以吸引深圳特克亞電器公司注資安徽沙河王酒廠，投資100萬做商務王酒，從頭開始盈利，現款現貨地進入合肥高檔酒樓----即使被競爭品牌買斷，我們仍然要就酒樓現款進我們的貨，而且所向披靡、沒有拒絕，使企業一開始就處于每月回款60萬左右的高盈利狀態。

　　2009年9月，浙江強裕酒業公司控股法國波爾多某個酒莊之后，開始全面實施“雙終端模式”；在經銷商首付難得超過50萬的葡萄酒行業，強裕酒業的經銷商動輒首付150萬、200萬------；酒樓不僅現款向經銷商進貨，還向經銷商繳納保證金以保證首推強裕產品。

　　競爭對手投入了巨額的進場費、廣告費、團購回扣等，但這些壓力，被我們輕輕抵消。

　　我們不能詳細介紹，也不能講核心的東西，只就有關的結果與原因，做些介紹與評論。

　　一、雙終端模式與盤中盤等終端掌控模式的區別

　　簡單說，區別如下：

　　1、著眼點、入手處不同：

　　雙終端模式從品牌培育起步，從企業核心能力規劃、從自身魅力提高起步，盤中盤則是從銷售、從討好渠道伙伴起步。

　　雙終端模式是“推廣終端先行”，盤中盤模式則重視銷售終端；

　　所謂推廣終端，就是目標消費者的深度接觸點，就是“品牌體驗場”；在推廣終端，雙終端模式以體現品牌整體價值的物料、人員形象、服務方式等，來刻意制造差異化，以此來固化渠道伙伴、團購網點、目標顧客。

　　銷售終端則是廣泛接觸點，適合簡單信息的廣泛傳播。

　　2、資金要求不同

　　盤中盤模式投入大；雙終端模式資金需求少。

　　3、產品的品牌內涵越豐富，雙終端模式越有威力

　　盤中盤模式只適合競爭點簡單的產品。

　　4、環節多

　　盤中盤的關鍵點不多，只有后備箱工程、小盤投入、拐點等少數節點。

　　雙終端模式的關鍵點非常復雜；它是一套“以角度勝力度”的策略，要求的兵種（公司內部的項目組，渠道成員）都很多；

　　配備的工具也很復雜。往往要求經銷商“只管備貨、數錢，其他交給我們”，免得操作中走形變樣。

　　5、企業可持續能力強

　　雙終端模式，使企業進入3C的良性循環，而非單純的銷售。

　　資本市場、消費者市場、人力資本市場，英文字母開頭都是C，所以，科特勒稱之為3C營銷。

　　一些營銷技術，特別是暴力營銷（終端攔截等）、概念營銷，雖然能暫時增加消費者的購買，但如果降低了企業對于投資者的吸引力，或者降低了企業內部營銷人才的地位、喪失了對高端人才的吸引力，就可能會得不償失。

　　雙終端模式讓企業建立一個3C良性循環的機制：經營業務的同時，經營企業的“自身價值增值”的工程；

　　而自身價值，不能只重視技術啊、廠房啊、網絡啊、忠誠顧客啊之類傳統要素，還要重視更核心的東西，如團隊、模式等。

　　二、吸引終端：現款進場、不給進場費、還收保證金

　　現實的格局是“終端為王”；一般而言，酒樓、名煙名酒店、商場超市，拒絕現款現貨的交易，要求代銷；甚至要求供貨商先給進場費；

　　許多供貨商“苦不堪言”，多次要求政府主管部門干預；政府某些部門也出臺過“禁止商業賄賂”的文件；

　　一些奉行“終端攔截”的酒廠，企圖借助買場、開瓶費賄賂、工商衛生部門干預等暴力營銷手段，來“一勞永逸”地贏得市場。

　　但是，終端對你產品價值的認可，其實很重要。

　　企業一窩蜂地企圖繞過“價值互相認可”這一環節，直接以非價值的“捷徑”進場，導致了下一步終端管理的成本高升；終端競爭手段的同質化、終端消耗戰不斷升級，導致了“做終端找死”。

　　如果由內而外地運作，先豐富自己的價值，再讓終端認可你的價值，從而使酒樓、零售店在第一次交流時現款進貨幾萬、幾十萬，終端有了壓力，就會真心幫你向客人推薦；即使競爭對手給了它上百萬的進場費，酒樓也會把主要興奮點轉移到你的產品上面來。

　　雙終端模式的方法正是企劃先行：進場之前認真策劃、規劃，接觸終端之前就提升自身產品、服務、模式的吸引力。以價值來吸引終端現款進貨、首批多進貨。

　　這不僅僅是一個進場成本問題，還是一個永續循環問題。

　　如果企圖越過“價值”這一關，以進場費、開瓶費等來代替價值，則陷入終端費用消耗的惡性循環，必然抬高銷售價格、犧牲消費者利益、引發消費者越來越深的反感；最終合作雙方雙輸。

　　相反，基于價值的合作，終端現款進貨、大量進貨，終端老板被“拖下水”，以后的服務員、營業員激勵就很容易；這樣，雙方的交易成本、你的終端管理成本，都會大幅度降低；我們就有足夠的空間來提高了顧客價值，合作進入良性循環。
　三、體系團購：不必有人際關系的

　　蘇魯豫皖地區的團購，或者說“盤中盤模式”中的“消費者盤中盤”，是企業渠道體系的補充；有些企業就把團購直接納入“特通渠道”。