當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的日化行業(yè)屬于典型的紅海市場(chǎng)，一方面國(guó)外品牌強(qiáng)勢(shì)無(wú)比約占市場(chǎng)總量的80%，而眾多的國(guó)內(nèi)品牌卻是一片哀鴻，只能退守在三四級(jí)市場(chǎng)；另一方面國(guó)內(nèi)品牌的市場(chǎng)價(jià)格普遍不高而且常處于熱火朝天的促銷戰(zhàn)的海洋之中，形成一種終端網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品不促銷不動(dòng)，一促銷就動(dòng)的銷售局面。
　　這樣，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)的日化企業(yè)只能居于一隅，既形不成市場(chǎng)銷售規(guī)模，又沒有利潤(rùn)支撐，深陷競(jìng)爭(zhēng)的紅海之中，苦苦掙扎。而利潤(rùn)的匱乏又制約了企業(yè)，使之無(wú)力也無(wú)能去拓展市場(chǎng)，最終形成惡性循環(huán)。

　　誠(chéng)然，促銷拉動(dòng)是當(dāng)前日化行業(yè)一有效的銷售途徑，但是這種營(yíng)銷方法既勞民傷財(cái)又獲利不高，而且因?yàn)榇罅康膹S家都聚聚在三四級(jí)市場(chǎng)，導(dǎo)致只要有一家降價(jià)促銷，其他廠家馬上聞風(fēng)而動(dòng)，紛紛接招，形成一次又一次的降價(jià)浪潮。最要命的是一旦價(jià)格降下來，就很難再回到先前的價(jià)位，明知道是飲鴆止渴，但企業(yè)也只能是閉眼喝下去。最后沒有辦法，就又推出一個(gè)新感念或推出新包裝，重新上市，年年花樣翻新，周而復(fù)始。日化行業(yè)的這種貌似繁榮情況的存在也恰恰是這些原因的表現(xiàn)癥狀。

　　這都是由于日化企業(yè)營(yíng)銷模式的極其雷同，還沒有找到適合于自己的營(yíng)銷策略造成。

　　從市場(chǎng)狀況看，國(guó)內(nèi)日化企業(yè)大多依賴的是渠道經(jīng)銷，依靠光大經(jīng)銷商將網(wǎng)絡(luò)輻射到廣闊的三四級(jí)市場(chǎng)，其產(chǎn)品也大都采取的是跟隨戰(zhàn)略，即行業(yè)領(lǐng)先者賣什么我就賣什么的營(yíng)銷策略。當(dāng)產(chǎn)品在其特征與渠道分銷模式上沒有區(qū)別的時(shí)候，勢(shì)必導(dǎo)致消費(fèi)者將目光都聚焦到價(jià)格這一核心要素上來，言外之意，賣同樣特性的產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)桿是由區(qū)域的行業(yè)領(lǐng)先者主導(dǎo)的，如果領(lǐng)先者價(jià)格不動(dòng)，后面的跟隨著如想取得市場(chǎng)突破，最有效的武器就是揮舞價(jià)格這一利器進(jìn)行掠奪市場(chǎng)份額，正是由于此，才使得市場(chǎng)的價(jià)格或以促銷形式所表現(xiàn)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)如此的盛行。所以日化企業(yè)要想取得突破，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要把產(chǎn)品的價(jià)值賣出來，走自己的路，勿盲目跟隨，不與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一條線上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

　　如何能將自己的產(chǎn)品賣的與眾不同？如何走差異化路線拋開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟隨？如何能保證企業(yè)在不講價(jià)的前提下仍然能將產(chǎn)品賣出去？筆者總結(jié)多年日化操作的經(jīng)驗(yàn)，提供如下思路以供讀者參考。

　　1、 盤點(diǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品重新定位和梳理，利用各自渠道優(yōu)勢(shì)迅速將產(chǎn)品推到市場(chǎng)。

現(xiàn)有產(chǎn)品往往是所有職業(yè)經(jīng)理人的最大資源，如果這些產(chǎn)品仍然沿用以往的賣點(diǎn)和訴求點(diǎn)，那么正如前文所分析到那樣，這些產(chǎn)品勢(shì)必是在同一條產(chǎn)品線上與無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，可謂“一入侯門深似海”。要想立即改變這種癥狀，首先要將現(xiàn)有產(chǎn)品分類，分類標(biāo)準(zhǔn)參考。　

　　現(xiàn)有產(chǎn)品至少要分為四大類，分別為戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品、利潤(rùn)型產(chǎn)品和形象型產(chǎn)品。其中，戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品乃是屬于企業(yè)自身防火墻型的產(chǎn)品，是相當(dāng)于突擊隊(duì)角色的產(chǎn)品分類，這一類的產(chǎn)品往往選用的是利潤(rùn)不高，性價(jià)比高且和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比沒有太大差異性的產(chǎn)品。它的本來目的就是去沖擊市場(chǎng)、搶占市場(chǎng)份額、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額、短期內(nèi)提升產(chǎn)品在區(qū)域的銷量。這一類產(chǎn)品一旦投放就意味著要用價(jià)格取勝，用價(jià)格這一利器去沖擊市場(chǎng)，隨著其價(jià)格的降低，最后往往將逐漸退出市場(chǎng)，直至完全退出。

　　規(guī)模型產(chǎn)品乃是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品中利潤(rùn)微薄，但銷量很大的產(chǎn)品。在整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中其創(chuàng)造的利潤(rùn)并不高，但是其規(guī)模卻是企業(yè)當(dāng)前所有產(chǎn)品銷量中份額最大的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品也是行業(yè)中所稱謂的“噸位”型產(chǎn)品。該產(chǎn)品的主要作用是承擔(dān)企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品的塔基和根本，其產(chǎn)生的利潤(rùn)基本能維持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)費(fèi)用。

　　利潤(rùn)型產(chǎn)品乃是企業(yè)所有產(chǎn)品系中創(chuàng)造利潤(rùn)最高的產(chǎn)品，該產(chǎn)品銷量不如規(guī)模型產(chǎn)品高，但是其利潤(rùn)卻要高于規(guī)模型產(chǎn)品，這類產(chǎn)品往往都是上市一個(gè)階段后，正在被市場(chǎng)認(rèn)同且銷量在不斷增加的產(chǎn)品。

　　形象性產(chǎn)品往往都是企業(yè)最新開發(fā)出來的產(chǎn)品，其功能和概念往往都是最新的，市場(chǎng)尚未廣泛認(rèn)知，所以銷量不大，價(jià)格相對(duì)比較封閉。

　　這樣分類完畢后，完成了對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行了大盤點(diǎn)。對(duì)于所有營(yíng)銷總監(jiān)來說，用好手頭現(xiàn)有產(chǎn)品這最大的資源可能是盤活整個(gè)企業(yè)的重要關(guān)鍵點(diǎn)。

　　在這一方面不得不提日化巨頭保潔公司。保潔在洗發(fā)水領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其旗下有沙宣、海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐等產(chǎn)品系，總量超過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的50%。

　　如此龐大的產(chǎn)品系其分布中伊卡璐是防火墻型產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要賣點(diǎn)就是草本概念，是為了防止國(guó)內(nèi)大多數(shù)洗發(fā)水廠家在草本領(lǐng)域的差異化突破而設(shè)置的產(chǎn)品防火墻，其200毫升價(jià)位大約在15-17元左右，這樣就限制了國(guó)內(nèi)廠家在這一領(lǐng)域的價(jià)格，也就限制了草本系產(chǎn)品的最大利潤(rùn)空間。

　　相對(duì)應(yīng)的飄柔產(chǎn)品主要定位在柔順，但其銷量卻是全國(guó)第一，屬于典型的噸位規(guī)模型產(chǎn)品，但其操作要點(diǎn)卻很辛辣，利用地域差別，在一二級(jí)市場(chǎng)飄柔性價(jià)比是最高的，而且還有品牌優(yōu)勢(shì)，銷量很大。在三四級(jí)市場(chǎng)推出200毫升9.9元，宛如一把剃頭刀一樣架在區(qū)域市場(chǎng)中，限制了國(guó)內(nèi)大多日化在柔順這一定位領(lǐng)域的利潤(rùn)空間，而保潔自己卻利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)了這一領(lǐng)域的大片市場(chǎng)。

　　海飛絲和潘婷屬于其利潤(rùn)型產(chǎn)品，在去屑這一領(lǐng)域海飛絲利潤(rùn)和銷量都是最高的，當(dāng)然總體銷量雖然不如飄柔但是其利潤(rùn)空間卻遠(yuǎn)大于飄柔，同樣，潘婷則也是在養(yǎng)護(hù)方面獨(dú)樹一幟。

保潔的沙宣當(dāng)為其形象型產(chǎn)品，其主要定位就是時(shí)尚與潮流，是明顯定位于高端消費(fèi)群體的，可惜的是保潔為了求其規(guī)模而不得不降低其價(jià)格銷售，所以其溢價(jià)能力并不高。

　　從保潔的現(xiàn)有產(chǎn)品系看，整體上有攻有守，分布有序，在各自的領(lǐng)域上都是一巨無(wú)霸，很難有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與其抗衡，雖然這也是企業(yè)整體實(shí)力使然，但其精準(zhǔn)的定位，有效發(fā)揮旗下各個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，避免同室操戈，有效打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局也是其成功重要因素。

　　2、 現(xiàn)有產(chǎn)品重新定位，要有兩個(gè)訴求點(diǎn)，主次分明，形成產(chǎn)品簇，漸而形成產(chǎn)品群。

　　現(xiàn)有日化企業(yè)的產(chǎn)品大都是采用模仿戰(zhàn)略，別人賣什么，我就賣什么，別人一推出新品，不出一個(gè)月，模仿性的競(jìng)品緊跟著就出來，有時(shí)候甚至除了名稱的字不一樣外，連名字的讀法都一摸一樣。這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略只能說是“跟著混”，是沒有前途的。