某照明企業是行業的標桿，被人戲稱為“行業的黃埔軍校”，因此人才流動率非常的高，這其尤以中層流動率為甚。這些中層離職的原因之一，主要是被行業內的中小企業許以高職、高薪、高激勵的方式挖走。不過，一個令人吃驚的印象是，這些被挖走的中層，其中的半數以上在新企業均“善始惡終”，往往加盟新企業不足一年甚至三兩個月，就不歡而散。
　　什么是空降兵？以筆者本文的定義范圍，就營銷層面而言，空降兵主要是指跳槽去民企擔任營銷中高層職位的經理人。一般多為營銷總經理、總監等操盤手的職位。至于跳槽至民企做中低層職位，我想不在此文“空降兵”的定義范疇。

　　對于空降兵的流動率高，以筆者的觀察，我想應當是現階段中國企業的普遍現象。那么，為什么空降兵“陣亡率”如此之高呢？我想不外以下三個方面的主要原因：

　　1. 期望值太高：企業挖空降兵多以高職高薪作許諾，但錢不是白給的，位置不是白送的。企業挖空降兵，是要空降兵來解決棘手問題的。而越是高職高薪，企業對空降兵的期望值就越高。對于企業的問題，一般有長線問題與短線問題，短線問題是那些每天看得見讓人煩的問題，如銷售額、資金回籠、網點開發、渠道混亂、價格混亂、人浮于事等。這些問題雖“病于人所見”，但他的根源卻往往“病于人所不見”，即他的病根往往不在人看得見處，比如銷售額下降，背后的原因有很多種。但老板啟用空降兵，往往希望“立竿見影，藥到病除”，仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神醫。因此，空降后去一個企業，處理問題往往要慎重考量到底是用短期行為還是用長效行為。長短結合當然好，但老板愿不意給予一定的時間調整？銷售好壞最終看結果，即回籠、訂單、庫存等。他是企業運營績效的直接反應，但是，銷售問題的背后，很多時候不是銷售問題，比如產品結構問題、產品質量問題、新品開發問題、老板過度干預問題等。但營銷總監所處的位置必定承擔銷售問題的一切后果。這也是銷售人的無奈。

　　2. 權力斗爭：空降兵面對空降的企業，大多都要做“亂世英雄”，而不是太平宰相。坐享其成的事一般輪不到空降兵。既然要做“亂世英雄”，那么必然要進行改革，改革必然要進行利益的重新分配，必然重新洗牌，因此必然觸動某些人的利益。但這些利益相關者往往樹大根深，輕易動不得。因此，空降兵陷入進退兩難的境地。很多空降兵駕馭不了復雜的企業生態，只好拍拍屁股走人。也有些空降兵意識到了權力斗爭自己“勢單力孤”的問題，往往以“空降部隊”的方式集體進駐企業。但往往也引起老板的警惕與猜忌。在我的經歷中，也見過老板喜歡下面的人想猜忌爭斗的，老板坐山觀虎斗，美其名曰矩陣式管理、相互制衡。

　　3. 自身能力不精；當然，空降兵陣亡率高，很多時候，還在空降兵自己能力不精。俗語說，沒有金剛鉆，不攬瓷器活。空降兵往往只看到高職高薪的許諾，卻看不到自己是不是那塊料。當然做為一種經歷鍛煉可以。可是營銷人是以業績說話的，企業可不是花錢讓你來鍛煉的。這種空降兵雖然達到“鍛煉”的目的，但也埋下了“走人”的禍根。空降兵在原來的企業往往不是高層（高層要不是混不下去也不愿意跳），而往往是行業大企業里普通的中層甚至底層。我們知道，大企業管理鏈條相對較長，管理歸口相對較多。這實際上是為了分攤責任與風險，但也埋下了人浮于事的禍根。因此，普通的中層干部，接觸面是相對較窄而深的。而大企業因其大，在某種程度上官僚思想較重，也給一些“政客型”的職業經理人留下了足夠的生存土壤。而在小企業，空降兵往往負責營銷的全部，處理的事情往往寬而淺。這樣，過去與現在的角色必然要實現快速轉變，很多空降兵來不及這種角色轉變就陣亡了。至于營銷“政客”，在小企業更沒有生存空間，找不著北的營銷政客自我感覺良好的話，去到小企業，一招一式都被老板看在眼里、記在心上。陣亡是遲早的事情。　　

　　空降兵“陣亡率”高，是一個不爭的事實，但職業經理人卻前赴后繼的去當“空降兵”，哪怕前面是地雷陣還是萬丈深淵。有人不得己而為之，畢竟職業經理人的職業生涯選擇并不多；有人圖個痛快；有人圖個鍛煉，管他成不成，經歷就是資本嘛；有人純粹做跳板，圖以后自己干。有人在原來的企業坐以待斃，想著還不如去新企業找條出路；但營銷人成為空降兵，本質上希望快速“陣亡”的并不多。那么，做不做空降兵，做空降兵如何提高自己在企業的存活率呢？我以為要具體情況具體分析：

　　1. 首先，準備成為空降兵的營銷人，要結合自己的目標或出路做好SWOT分析。目標不同，SWOT分析得出的結果不同。有人在原單位死路一條或郁不得志，有企業高職高薪做誘惑，當然應該去。雖然新企業未必盡如人意，但總比坐以待斃好。自己的目標是職業與待遇更上一層樓，原單位升職加薪無望，做空降兵何樂而不為？總之，結合自己的目標經過利害算計后發現做空降兵后比呆在原來的位置好，那就大膽一試。試成了是經驗，試不成是經歷。

　　2. 其次，如何提高存活率，要結合具體原因，去解決具體問題。

　　l 比如老板的期望值過高的問題，一般要多進行溝通，擺事實、講道理。讓老板給足你相應的時間。同時，讓老板知道你在勤奮、敬業、忠誠的做事，從而取得老板的信任。很多企業主明白，只要你努力了，事情做不好，畢竟情有可原。而不是一味怪罪空降兵的能力問題。如果果溝通與努力都做了，老板不予諒解，那只有一走了之了。

　　l 比如權力斗爭問題，其實是營銷變革的問題。首先要取得老板的支持，這是一把上方寶劍。有了上方寶劍，也要底下人員的支持。改革的動員與反復溝通始終是必要的。這樣，營銷上大大小小的變革才能有良好的土壤與氛圍。有了這樣的氛圍變革的阻力會相對小很多。但企業中的阻力派依然作對進行阻撓咋辦呢？我的觀點是“不用霹靂手段，不顯菩薩心腸”，“順我者昌，逆我者亡”。殺一儆百，來樹立威信。至于是否帶一幫子人進駐企業，則因勢而定。帶隊進駐好處顯面易見，即下面有一幫忠誠與自己，執行力強的隊伍。進行變革的阻力會小很多。但壞處也是顯而易見，首先是無端引起老板的猜忌，也可能加速新老員工的無端爭斗。再說，你帶過來的人能力就一定很強嗎？我倒是見過某領導下面有一幫長期“效忠”于他的兄弟，但這些“兄弟”當中，混雜了很多“投機取巧”之輩。筆者最近看了唐浩明寫的《曾國藩》，曾氏創建湘軍之始，與湖南的綠營明爭暗斗。其中的方法大可借鑒。有心之人不防看看。