可口可樂公司針對終端集中的區域實行“101配送體系”、哇哈哈實行的“廠商聯銷體”和分產品的招商體系、匯源的“分渠道運作體系”、達利園的“分品類運作體系”等等都是對營銷體系的變革，精細化的管理成就了這些企業的長期發展。而對許多企業的渠道管理不能夠根據時勢的發展而變革，遭致了滑鐵盧之敗，如九十年代知名的芒果汁生產企業——恒泰芒果缺乏必要的渠道分銷、曾經為豆奶行業第二品牌的徐州大地豆奶對現代終端的漠視不理等都在時勢的發展中遭到淘汰。究其原因就是對渠道沒有充分的認識，在消費者需求發生變化、零售業態發生變革、競爭發生變化等外部因素和企業戰略發生轉移、產品或業務單元發生轉型、管理體系發生變革等內部因素發生變化的時候沒有對渠道進行合理順勢的變革，以至于產品向消費者輸出的通路斷缺或縮入瓶頸，從而導致企業在市場競爭中失敗。
　　那我們如何進行渠道的變革呢？筆者根據多年的營銷渠道管理經驗整理出如下的變革通路，供企業經營者和營銷渠道研究者進行學習和參考。

　　渠道的性征因素包括哪些？

　　進行渠道的變革，我們首先要了解渠道的基本性征，只有了解了渠道的性征如何，我們才能根據產品的特點進行渠道的變革。如果將營銷渠道比喻成自來水管道的話，我們可以簡單地得出它是廠家聯系消費者的通道，它具有如下的性征組成：

　　1、 載體：承載商品和服務價值傳遞的有形物。在我們常說的渠道中，首先要有渠道成員所構成，及平常的經銷商、二批商和零售商，其實按照傳遞關系來說廠家和消費者也應該說成是渠道的成員，即渠道載體。

　　2、 實質物：即渠道傳遞的價值實質物，如平常的商品或者服務（為簡單計，我們下面將商品和服務統稱為產品）。

　　3、 渠道方向：渠道是有一定的方向的，即產品的流向，在營銷渠道中，我們常常將廠家直接到消費者的渠道成為直銷模式，廠家直接到零售終端的成為直營模式，而將中間具有經銷商和分銷商的渠道模式成為分銷模式或二級分銷模式。當然根據下級客戶在物理位置的不同，又有區域分銷模式和交叉分銷模式。多種渠道組合在一起，可以組成多種形式的復合營銷模式。

　　4、 渠道流速：每個層級和每個類別的渠道成員對產品均有一定的交易周期，每次的交易也都有一定的交易量，也就是每個層級和，誒個類別的渠道成員都具有一定的渠道流速（渠道流速=單次交易量/交易周期）。渠道流速是一個結構性的因素，它可以反映出交易效率，采取一定的策略改善渠道流速，可以節省交易成本，提高營銷效率。

　　5、 渠道流量：渠道流量是一個單位時間內的交易量的概念，它主要反映的是競爭市場中的份額變化問題。改變各渠道環節的渠道流量，可以尋找到分渠道進攻的方向，提升市場份額。

　　6、 紐帶：產品從廠家向消費者的傳遞，需要一定的價值讓渡，該讓渡就是渠道的紐帶，其核心作用就是客戶價值的滿足過程，該價值可以是有形的，也可以是無形的，總而言之是下一層級的客戶對上一層級客戶所提供價值的滿足。在筆者前述的文章中對價值紐帶已經做了詳細的解說，價值紐帶分為：

　　產品價值——產品銷售的毛利差；

　　人員價值——上級渠道成員幫助下級客戶進行的人員支持；

　　形象價值——給與客戶的品牌形象展示，如平常的店招門頭、給予客戶的等級授牌等；

　　情感價值——感情溝通，如許多經銷商給與鄉鎮批發客戶的人情禮節，該價值不屬于法律的范疇，而是道德的制約范疇；

　　服務價值——給與客戶使用產品前的信息告知、使用中的技術應用，以及使用后可能帶來價值損失的補償措施等，如根據產品的臨期進行的調換貨等；

　　發展價值——給與客戶的培訓，如管理類的、操作類的、新業務單元機會的等的信息提供等，該價值能夠為客戶帶來長遠的發展利益，而非直接的利益。

　　7、 關系： 主要是指價值傳遞的方式，簡單來說就是客戶購買產品支付成本的方式。就拿貨款交易方式來說，廠商對客戶的交易方式可以有先款后貨、先貨后款、虛擬貸款、按揭等多種的物權交易方式；快速消費品企業更多的是利用各種有條件返利方式盈取客戶對自己的支持。

　　渠道變革需要把握的原則？

　　渠道要變革，我們就要先明白渠道是做什么的。當然我們都知道渠道能夠幫助企業實現銷售業績的增長，實現企業的經營利潤，對此我們也要考慮競爭的因素。因此，我們進行渠道變革要注意以下的幾項原則：

　　1. 有效性原則：渠道的變革，要有助于企業經營績效的增長。如在燈具的工業品營銷中，除家庭產品外，許多業績的產生更多依靠大客戶，對此和家裝公司、城市環衛和行業經理人建立渠道關系就是非常必要和有效的了。

　　2. 效率最大化原則：渠道變革的重要考量因素之一就是要考慮效率的最大化。為更加快捷地服務于更多的經銷商，將物流從省到地再到縣顯然需要更多的時間成本和支付更多的物流費用，如果集合更多的物流、信息流和資金流資源，完全可以將產品直接輸送到地或縣，從而實現渠道的扁平化，而又獲取了高效率的物流服務和更大的客戶滿意度。同時管理界面的下延，市場管理更加精細化，有利于產品的分銷。同樣道理，在區域市場中，我們根據渠道類別的產出、費用等的評估，去除問題渠道，支持更多的金牛渠道，也是效率最大化進行渠道變革的一種。

　　3. 控制性原則：掌控了渠道就等于掌控了市場，對于流通性產品的企業是非常必須的，但企業能否對渠道進行有效的掌控成為關鍵。當然對此控制可以分為強力控制和企業吸附力增強這樣強弱不同的類別。根據企業對資源整合的程度來確定企業對渠道的控制力度。娃哈哈的廠商聯銷體是通過娃哈哈提供產品支持、品牌支持、銷售指導，經銷商提供資金、網絡、物流配送等來共同進行市場運作的。娃哈哈確保了產品力的暢銷，經銷商不得不銷售其產品，從而實現了渠道的控制。可口可樂為確保區域市場的市場鋪貨率的提升，將原先的物流配送商改變成為單一的配送商，而可口可樂提供從終端信息采集、訂單收集、服務支持等一體化的市場運作系統和資源，即其實現的“101管理系統”，從而達到了其通過終端控制來進行渠道控制的目的。