當白酒行業走進第四個十年，似乎我們應該為如何走出殘酷的終端競爭思考和嘗試些什么？盡管又人提出了“團購和定制化”可能是未來酒水企業競爭的方向，但是現實不容改變，終端依然是酒水企業競爭的主要戰場，所謂得終端者得天下的論斷依然在實踐中應驗，但不可否認的是，現在做終端不能再靠一招一式求勝，企業必須要有系統的思想，同時終端競爭也將更講究策略和方法，模式時代終結，如何通過策略運用，系統解決終端運作問題是當前有效開展終端競爭的關鍵！
　　隨著消費者越來越理性，盡管自帶酒水現象越來越普遍，酒店的銷量貢獻越來越下，但是酒店渠道依然是重要的消費場所，要想接觸和影響消費者，酒店終端依然是一個核心，所以酒店依然是一個有效地推廣平臺。

　　關于酒店終端的運作，我們首先從買店行為說起：

　　一般來說，酒店終端的買店行為可分為經銷商買店和廠家買店兩種情況，廠家買斷形式主要有：

　　1、供貨銷售權買斷，就是酒店只能銷售買斷品牌的酒水。　

　　這種形式由于獨占性比較強，在紅酒、啤酒操作中使用的比較多，也很有效，但白酒行業就比較少，效果也不如啤酒和紅酒行業，即使在前幾年白酒消費自帶還不是很嚴重的時候也收效不大。03年在濟南做市場，全興曾經花幾十萬買斷了幾家比較著名的酒店，結果就不好，據當事人講是賠了，只買斷了一年，后來就沒有再買。

　　不過這種方式具有很強的壟斷性，競爭品牌沒有了，推廣都不會受到干擾，所以對廠家講，很容易建立起競爭優勢來。但如果買斷品牌不是很知名或影響力不夠的話，也會有很多的麻煩，比如有的客人就會堅決抵制。

　　但這種買店情況，在啤酒和紅酒就很好用，因為消費的集中度比較高，自帶情況比較少，廠家也可以根據店內的消費包裝進行很好的監督，所以效果不錯。青啤能成功占領濟南市場，買店這一競爭方式絕對功不可沒！

　　2、買斷促銷權

　　這種形式無論是在白酒還是紅酒、黃酒都會經常使用，主要是成本比較低，可以有效的壟斷店內的推廣資源——人員推廣、宣傳推廣、活動推廣等等，能夠使品牌在店內形成推廣的強勢，通過強推帶動銷售，形成銷售的強勢。

　　我們知道，消費者如果自帶酒水從商店購買的話，在商店的停留時間是很短的，而且很多情況下是指名購買，所以這種情況下，即使廠家在商店里安排了促銷員、導購員包括激勵店內的人員進行強推，能夠與消費者溝通的時間也是有限的，因此影響也是有限的，而且有的購買者還不是直接的消費者。不比在酒店里，喝酒的都在，而且從消費者進店到吃完飯，停留的時間一般都不會低于1個小時，而且通常時候是幾個消費者在一起，促銷員或服務員可以有充足的時間向客人推銷，即使最后沒有形成消費，實際上也提高了品牌的影響，所以我們說，正是因為酒店作為消費終端（消費場所）的地位沒有動搖，所以我們才要在能夠見到消費者的地方進行品牌/產品推廣。

　　所以，如果拋開酒店的銷量考慮，從推廣效能上酒店還是很高的，這也是很多廠家在自帶率比較高的情況下，依然在酒店進行大規模投入的一種考慮。

　　但實際操作中，我們還要考慮另外一個現實問題：企業能夠買得動終端，但是不見得能買得動消費者。尤其是現在很多企業采用店外公關的手段，已經提前對一些單位大客戶進行了溝通，這種情況即使你通過酒店對消費者實施影響，效果也可能是微乎其微的。

　　還有，我們有必要多考慮一下競爭對手。

　　從理論上，我們通過買斷促銷買斷了店內的推廣資源，但不要忘了，企業和酒店合作其實是一種不對等的合作，有時候面對競爭對手的利益誘惑，協議也無法有效的約束酒店的行為，何況還有一些是私下里的事情，所謂我在明敵在暗，讓你防不勝防——偷著兌盒蓋、偷著給一些管理人員好處、偷著發展暗促、甚至是找一些冠冕堂皇的理由讓競爭對手在店里名目張膽的做促銷，讓買斷企業也防不勝防。除非你能夠做到和店里面的上下關系都很好，而且還要盯緊了，說實在，要做到這些確實不容易，加上業務員有時侯還會偷懶、糊弄，最后效果也大打折扣。

　　而且，即使你買斷了促銷權，你還要繼續大力度投入促銷活動費用、溝通費用，包括促銷人員的費用，從成本上根本就不能核算，所以我們只能將酒店作為一種推廣的平臺，投入的權當推廣費，不與銷量掛鉤，心里還能安慰點。

　　然后我們再說經銷商的買店行為：

　　1、供貨權買斷

　　這種方式是在買店剛興起的時候就有的，就是經銷商根據對某個店銷量的評估，通過跟店里談判，每年以多少錢，買斷店內某一類酒水（可以是紅酒、白酒或啤酒）或所有品類酒水甚至是飲料的供貨權。

　　從某種程度上講，這種做法帶有一定的賭博性質，因為誰都說不定在這一年里會有什么情況發生，也許店里的生意忽然淡了呢？所以，經銷商一般選擇生意比較穩定的酒店進行這種買斷，以減少風險。

　　這種情況下，經銷商就可以從各家拼貨，就是各個品牌的貨都供，利用酒店的影響從上游可以拿到比較合理的價格；對酒店還可以按正常甚至是高于正常的價格供貨，這樣就可以有一個很好的利潤回報。

　　所以，一般這種情況，第一年買店的比較賺，等有人來湊熱鬧的時候往往是酒店的買斷費用被抬上去的時候，即使后來者利用高費用爭取到了買斷權，但從獲利水平和費用投入上已經很不劃算了，有的甚至賠錢。

　　對于單一廠家來講，這種買斷行為，只能解決產品進店的問題，很難解決銷量領先的問題，要想銷量領先，還要在店內做工作，但是有時候做工作也會受到買斷商的阻力，因為店里的產品都是他供的，如果你的產品利潤不是最高的話，他肯定不愿意你銷得好。

　　2、銷量激勵性買斷。

　　其形式就是經銷商根據酒店承諾的銷量，以返利的形式（有現金、貨抵或實物如汽車、酒店常用設備等）或提前或階段性給酒店兌現所謂的“超常”回報，雙方簽訂買斷協議。

　　這種情況多是全品種買斷，這樣經銷商可以從各品牌產品的利潤中找一個平衡，而且可以把費用控制在自己手里，不合算的產品或品牌干脆不供也不允許進店。

　　這種行為，如果換成是廠家（單一品牌）的行為，就不叫能稱為買斷，而算是銷售激勵政策。就是按酒店承諾的銷量，廠家提前或階段性的一次性或階段性給與酒店一個回報。很多徽酒在本地市場就是這樣操作的，有人吹噓這種做法叫酒店的經銷商化。