如果你去翻翻《財富》世界500強企業的簡歷，會發現它們之間有一個共同的規律，即都是腦子一根筋，只走一條路，專做一件事：如，全球物流快遞類第一名是UPS公司，UPS發展到今天腦子只有一根筋——用最快的速度把包裹送到客戶手中，UPS就把業務做到了全世界；世界第一強零售業的老大沃爾瑪自始至終走一條路——只做零售，錢再多都不買地，從不去做房地產；世界首富比爾•蓋茨也是一條路走到底——只做軟件，錢再多，其他行業再賺錢都不去做；沃倫•巴菲特專做一件事——股票，很快做到了億萬富翁……
　　但大千世界, 又是無奇不有的。同樣在這世界500強企業中, 還存在一些另類, 他們不僅僅在自己的領域里把主業干得最強，即使是“副業”也干得最好。

　　一項動物實驗表明：當把4只猴子關在一籠子里停食幾天，再放一串香蕉時，最大的猴子會搶先爭香蕉，后3只猴子也會去搶，但它們都遭遇事先備好的熱水燙傷，眾猴只好望“蕉”興嘆。幾天后再放入一只新猴子去搶香蕉時，會遭到其他4只老猴子的制止，再換一只也會被制止……

　　這說明，內行者往往會被企業固有的禁忌所束縛，但外行者要想有所創新，就必須要突破企業的“陳規陋習”。下面來談談幾個行業大家，是怎樣敢于導入或進入自己并不熟悉的領域，小試牛刀, 卻意外地“抱了個金娃娃”的。　　

　　●人人皆知IBM電腦，誰曉它為CI鼻祖

　　ＣＩ是（Corporate Identity）的縮寫，意為“企業（身份）形象識別”,作為一種經營戰略，曾經風靡全球。至今仍被我們的許多廣告公司掛在嘴上, 言必稱“CI”,成了代表職業的“口頭禪”,給人以它是廣告發明產物的感覺。

　　其實,電腦界的老大-----ＩＢＭ（美國國際商用機器公司）才是真正的ＣＩ鼻祖。說來話長,1956年，托馬斯.華生接手其父的公司。當時的小托馬斯是一個披著長發，聽著貓王的時尚青年，他不滿足父親老套的經營方法, 抱著試一試的想法，專門邀請工業設計大師諾依斯來導入CI戰略（即Corporate Identity,中文稱為“企業統一化形象”）,以改變IBM的40多年來老式形象，提高公司整體競爭能力。他首先將公司的全球INTERNATIONAL BUSINEXSS MACHINES濃縮成“IBM”三個藍色字體，并設計成具有強烈視覺效果沖擊力的粗黑體字，以期引起公眾注意。此舉開創了全球企業界導入CI戰略的先河。

　　但從“管理熵”理論看，任何一種管理技術，都遵循著一個“效果遞減率”，即一種新管理技術，在初用之時，能產生良好效果，但隨著時間的推移，這種效果會越來越差。此時，就需要對管理技術進行補充、完善、甚至用新的管理技術予以取代。的確，IBM在導入CI戰略的前期是有效的，其社會知名度大增如日升天，市場占有率迅速擴大,“藍色巨人”的企業形象也越發偉岸。

　　可時過境遷，從上世紀八十年代末IBM就開始走下坡路了。問題出在哪里？說來也可笑，恰恰就出在IBM當初導入CI戰略時，提出的“IBM就是服務”這一企業理念識別系統（MIS）上。也就是說IBM只看重了服務“形象”，而忽略了服務“質量”。

　　歸納一下，IBM的癥結主要表現在這么幾個方面，：一是由于過分強調自我為中心的企業外在形象，而漠視“顧客需要的價值”，視而不見廣大顧客發出“我們要中型IT系統，IBM卻偏要來大電腦；我們需要的是答案，IBM卻帶來一大堆產品”的抱怨。二是將：“顧客至上”的服務口號，實際表現為“IBM至上”的行動。如IBM的銷售人員不是根據顧客的要求來組織提供產品，而是以“教師爺”的口吻來“教育顧客”，用“糾正顧客的觀念”去推銷大型電腦。三是不去滿足顧客的需要，而是把服務的目標放在提升企業形象和增加銷售利潤上。為追求這一目標，IBM曾上演不定期用直升飛機跳傘給顧客維修產品的“鬧劇”，但這只是為創造新聞轟動效應和提升服務形象的技巧行動。四是自我中心主義膨脹，對代銷商不能平等相待。由于IBN自認為形象高大，致使其把合作伙伴當成“靠IBM產品吃飯的伙計”，喝來呼去，終于惹得代銷商紛紛倒戈，其銷售網也支離破碎。五是目中無人，而來建起迅速反映顧客呼聲的回饋機制。IBM認為“只要我造房子，顧客就會來住”，因而總想左右顧客，根本不去滿足他們的要求，最終被顧客所拋棄。以至于1990年原預計營業額1000億美元，卻僅實現690億美元，差點解體。結果ＩＢＭ裁員１０萬人，總裁約翰•阿克斯引咎辭職。為此，有專家稱，IBM成也CI，敗也CI。

　　誰能救ＩＢＭ？誰也沒有想到IBM會在緊急時刻“出奇招”-----選用了連美國聯合通訊公司在招募首席執行官時，都沒“相中”的原通運食品公司總經理郭士納這個“外行人”，來當ＩＢＭ的CEO。而正是IBM在危難之中、選擇了他當CEO才轉危為安的。郭士納初入IBM時，對這個IT業老牌公司沒有任何值得迷戀與驕傲的地方，反而心態自然輕松，此心態為他提供了一個創新的廣闊空間；相反沒有IBM那些土生土長、對企業方方面面都熟悉的人易于沉湎過去，難免縮手縮腳、投鼠忌器的畏懼心理，結果在郭士納的帶領下，從CI戰略轉向CS經營，使IBM創造了前所未有的發展奇跡。

　　郭士納首先發出“IBM在危機中”的嚴厲警告，又采取了CS經營的“殺手锏”：即向用戶提供“服務合同”和進行“喪失用戶調查”，以構成對職員的有力約束，使他們老想著服務這件事。這樣一來，優質服務在IBM幾乎成了條件反射。在狠抓服務質量、嚴格控制消除副作用的同時，ＩＢＭ還采取了一些獎勵辦法，以保持團隊的平衡。例如，把業績列公司前10名銷售人員，包括將他們的愛好和家庭拍成錄像，在為其他先進人物舉辦的宴會上放映。此外，還為名列前茅的銷售人員建立了“總統俱樂部”,讓大部分人參加，因而75％的銷售人員都是俱樂部成員。IBM還制訂了新的服務方針：尊敬每個人；提供給世界上任何一個公司的最好的顧客服務；追求任何任務都可以用更好的方式完成的想法。目前IBM已形成了以服務帶動銷售的格局……