案例提供：范武林多年知名企業市場工作經驗，歷任推廣經理、市場經理、銷售經理和營銷咨詢顧問，在渠道管理和品牌推廣方面有豐富經驗。　
　　案例破解：劉建恒：曾在聯合利華、黛安芬等企業擔任中高級職務，在市場拓展、維護、客情等方面經驗豐富。首倡“最基礎的是最重要的”理念與執行。　

　　潘文富：中國經銷商研究中心高級研究員，森潘紡織品貿易公司總經理。　

　　老板案例提供：　

　　范武林：多年知名企業市場工作經驗，歷任推廣經理、市場經理、銷售經理和營銷咨詢顧問，在渠道管理和品牌推廣方面有豐富經驗。

　　案例破解：

　　劉建恒：曾在聯合利華、黛安芬等企業擔任中高級職務，在市場拓展、維護、客情等方面經驗豐富。首倡“最基礎的是最重要的”理念與執行。

　　潘文富：上海英昂企業咨詢公司、中國經銷商研究中心高級研究員，森潘紡織品貿易公司總經理。

　　案例陳述：

　　趙老板，A公司所有人，A公司是多個電子產品PDA、MP3、優盤產品的省級總代理，在他的帶領下，公司從一個小門面起步發展到營業額近億元、員工20多人的規模，目前還在和一些新品牌談合作，希望明年還有50%以上的增長。

　　生意越做越大，趙老板也越來越覺得管理上跟不上，自己的精力也越來越不夠用，希望招聘一個富有經驗的人做自己的副手，協助全面管理其日常生意運作。

　　張經理，原某IT廠商駐該省的辦事處經理，工作5年，業績頗受公司好評，他大學的專業是營銷學。一年前，小張因為工作的關系結識了趙老板。雙方聊得頗為投機，特別是在經營理念、市場操作技巧方面有很多相似的觀點和看法。

　　小張在趙老板的力邀下，于半年前加入趙老板的公司，擔任副總經理，除管理業務工作外，還大力推行管理規范化建設。但是最近規范化管理好像走入了死胡同，沒有什么效果，整個工作似乎不了了之，無法推進下去。

　　小孫，公司業務員，進公司3年了，負責該省西部區域的代理商開發、維護和業務管理。

　　針對公司近半年推行規范化流程管理的狀況，他們在下面4個問題上各有不同的看法：

　　1.你認為公司目前最大的問題是什么？

　　2.你認為管理流程規范化對公司有幫助嗎？

　　3.你認為規范化為什么執行效果不明顯？

　　4.下一步怎么辦？

　　趙老板：公司最大的問題是管理不規范，大家對于很多事情該怎么做沒有一個明確的概念，一旦我出差幾天，家里的事情肯定就會亂套。每當一件事情出現時，大家經常相互推諉，事無巨細都要我拍板。

　　公司要獲得大的發展，必須靠一個組織的運作，公司內部的管理必須完善起來，特別是人員和流程的管理。這樣即使我出去十天半個月的，家里的業務也是照常開展，這就是我要達到的目標。

　　張經理制定的一系列的管理流程，非常詳細，每個流程都規定了具體人負責，多長時間完成，整個流程可是厚厚的一大本，一百多頁呢。

　　我覺得失敗的原因很復雜，最關鍵的是員工的素質不夠，不能理解和遵照執行。很多大企業就是這樣發展起來的，為什么在我們這里就不能夠運行了，這說明是人的問題。不過這個問題很難處理，現在的人很多是和我一起打天下的，有些是親戚和朋友，不好為這些事情說得太多，另外花大價錢從外面請人也不現實。

　　整個規范化建設我還是要推行，但是該怎么做下去現在還是沒想好！除了流程管理，還有更適合我們的方法嗎？

　　張經理：這個公司的管理非常混亂，經過多次長談后，趙老板也的確認識到了問題所在，對于管理流程規范化也有了迫切的認識，態度非常積極。這些規范流程都是我根據管理學的知識和原來企業的經驗制定的，方方面面都考慮到了。

　　搞流程管理最大的好處就是提高工作質量和效率，避免很多不必要的麻煩。

　　我認為失敗的根源是人的問題，流程下發以后，大家有些不適應也是當初就考慮到了的，畢竟這種變革不是一蹴而就的，讓大家改變已經習慣了多年的運作方式的確很困難，這個時候領導者的態度和表現是非常重要的。

　　雖然趙老板態度非常堅決，但是執行起來往往是頭一個破壞者；公司里的人員都沒有認識到流程管理的重要性，盤根錯節的各種關系、人員圖方便和不愿意受約束的本性阻礙了流程的實施。

　　總的來說，規范化失敗的原因在于觸及了大家的利益而導致很多人為的阻礙，而趙老板有意無意的縱容則使這種阻礙越來越猖獗，最后只有不了了之。

　　下一步怎么辦？如果趙老板不改變他的做法，沒有辦法。

　　小孫：公司最大的問題是管理混亂，什么都是老板拍腦袋說了算，即使你知道他是錯的也沒有辦法。所以規范化肯定是有必要的，這樣大家該做什么就很明確，有問題除了找老板外就不知道該找誰的問題也會解決了。

　　不過我覺得這個流程太復雜了，有必要嗎？舉個例子，以前報賬老板一人簽字就可以了，現在要4個人，他們又不清楚情況，多幾道手續而已，最終還不是老板說了算？

　　還有就是每天要填寫的一堆報表，我不知道那些表格有什么用，我們的主要任務就是把業務做好，把銷量提上去，做這些紙面功夫有什么用？現在光花時間去填表了，哪有時間去跑業務？

　　再拿合同管理來說吧，很多客戶都是夫妻店，平時往來靠的是相互信任，也沒有出過什么問題，現在又是合同，又是正規發票和公章什么的，晚幾天付款都要這個那個審批，那些老客戶很不適應。其實說白了就是公司不信任我們，怕我們和客戶聯手搞鬼，很沒意思。這種搞法是真的為了公司好嗎？

　　下一步，規范化還是很有必要的，但是應該做點真正有用的東西。

　　討論：

　　1.這次失敗的原因有哪些方面？主要的沖突在什么地方？

　　2.從制度設計的角度看，經銷商的流程管理應該注意哪些方面？

　　3.從執行的角度看，什么樣的變革過程會比較合適？

　　4.除了流程管理，對于同類型的公司還有什么更適合的管理方法和工具嗎？

　　案 例 破 解

　　由簡入繁，星火燎原　

　　■ 劉建恒

　　灌輸團隊流程的人沒有制定可行性導入流程，張經理遭遇“滑鐵盧”，速生等同速滅，這是公司運營常見規律。深思一下，決定“泰坦尼克”號沉沒的絕不是水平面上的流程問題，我們潛下去，看個究竟。