如果說繼08年三鹿奶制品事件之后的中國食品業的大事，則莫過于可口可樂收購中國的匯源果汁一事。3月18日，中國商務部發出一紙通報，可口可樂公司收購匯源公司案將對競爭產生不利影響，因此商務部依法做出禁止此項收購的決定。這意味著，自去年9月以來引發社會各方廣泛爭議的可口可樂收購匯源事件，以失敗告終。一樁看似你情我愿的企業聯姻，在眾說紛紜中各自單飛，至少對于因為“16年沒休息一天而太累”想要把企業“當豬賣掉”的朱新禮而言，這并不是一個如愿以償的結局。
　　在這場轟轟烈烈的收購事件中，誰是真正的受益者呢？在匯源掌門人出售行為理念的背后又體現出什么呢？如果說是“內行看門道”，那么，從營銷戰略的角度，我們能夠得到什么有價值的本質分析可以借鑒呢？作為營銷經濟學的研究者和實踐者，筆者從商業的角度對事件雙方及事件本身提出以下的觀點。

　　一、對于可口可樂而言，可謂并無損失，反而還能夠從收購失敗中受益，成為“失敗的大贏家”。

　　首先，整個事件的過程經過各類主流強勢媒體的推波助瀾大肆宣傳及社會各方的關注，等于免費為可口可樂做了廣告價值無法估量的廣告。無形中引發了市場對于已經接近平淡的可樂碳酸感覺的新鮮感，更加提升了市場對于可口可樂品牌的關注，通過對其收購實力的傳播強化了可口可樂的市場信心和地位。

　　其次，提升了其在股票資本市場的投資信心，收購事件讓股民看到了飲料大鱷的前景和希望。據中新網3月19日電，至美股18日收盤時，可口可樂股價漲0.48%，報收41.650美元，未受中國商務部禁止匯源收購案影響。

　　此外，對于收購不成一事，可口可樂若是真正為了想快速彌補在果汁飲料市場的短板，將會加大力度對于“美汁源”果汁飲料品牌的市場投入，并會在果汁產業鏈上游有所突破。按收購規劃，這次出售給可口可樂的匯源果汁上市公司主要是上游業務，包括果汁、飲料和灌裝，前端還有果園、果樹、苗子、種子，水果加工很長的部分，而這些正是已經擁有渠道網絡的可口可樂的短板。

　　二、對于被收購失敗的匯源，盡管本身本并不缺乏資金，但是，被購失敗所暴露出的企業短板確讓失去的遠比得到的多。

　　首先，匯源的短板是在低層面上反映出企業在駕馭增長型的企業發展瓶頸上的戰略管理困惑，這其中，決策者的眼光和管理水平成為瓶頸。

　　比如，朱新禮的最大夢想就是經營果園和水果加工等前端的業務而不是把品牌做大到國外去收購國外的果農資源，因為“太累了”把品牌和營銷等事讓別人去做，同時，匯源集團可以趁機打入可口可樂全球的采購系統，但是，對于可口可樂這一超強勢的買方來說，都只能是想象。況且，失去品牌又不能壟斷產業鏈的上游，最終的結果可想而知，必將失去市場的話語權，被打入利潤的地獄。

　　其次，是更高層面中企業應對國際型的戰略商業風險。

　　中國企業被外資收購的案例早已不是什么新鮮事，涉及到各行各業，而此次國家反壟斷法的果斷執行，雖然理由為公平的市場競爭，但也許正是可口可樂所要的結果。

　　我們深知，資本的目的是利潤最大化，如果不花高額費用就可以打跨競爭對手豈不是更好？可口可樂占有中國果汁市場的9.7%，與匯源的差距并不大，而僅憑一款美汁源就已經占據果汁市場第二，而如何達到占有中國果汁市場的第一呢？

　　我們做一個假設：如果這次收購是一個商業陰謀，目的是為了打壓匯源之后再以更低的價格達到收購，或者達到擠占市場份額的目的。那么，這一目的可能正在實現。3月18日，在商務部公布之后的當天，匯源果汁即遭遇跌停板；而在隨后的3月19日，則更是遭遇腰斬，下跌42.17％。

　　再則，整個事件打擊了市場信心，匯源將會受到市場期望的打壓。

　　雖然在整個事件過程中，匯源也享受到了免費媒體所帶來的社會關注的廣告效應，但是，卻是“被別人收購”的市場認知被動地位。因為，這個事件首先暴露給市場的信息是可口可樂太強勢太有錢了，但是卻并沒有告訴市場匯源不差錢。而事實是，作為中國最大的果蔬汁生產商，匯源在中國的果汁市場占有10.3%的市場份額，是果汁品牌中的NO.1。07年匯源占據了高濃度果汁市場的46%，08年上升到56.1%。而這些，市場中普通消費者是難以看到并體會到它的商業價值的。加之上述的股票暴跌，資本市場的多米諾骨牌即將開始產生連鎖反應，一個不差錢的企業不一定能夠給市場希望，但是缺乏遠見的企業戰略遠景將會影響投資者和消費者的信心，而首當其沖且至關重要的經銷商陣營又該如何穩定？

　　三、匯源面臨的三道坎

　　筆者以為，匯源果汁到了重新思考企業發展戰略的時刻了，因為，競爭的環境壓力已容不得匯源過太平盛世了。除了正常的生產銷售外，更要有戰略上的重新定位思考。對于年于國際化邊緣的匯源若避免再次被收購境地的發生，至少要面臨三道坎。

　　其一是市場戰略定位上的調整。座在中國果汁飲料第一把交椅的位置上，將會引發企業的戰略迷失，下一步該怎么走？企業應重新對于企業可持續的核心競爭力做一評估，在果汁產業鏈中找到持續的發展方向，以做的更專、更強、更大。

　　其二是人才戰略。可口可樂為什么能夠走出美國暢享世界？可樂的成長發展能夠給我們提供很多可學習的地方，其中，管理機制和人才是關鍵，而人才又是管理機制執行與發展的根本。匯源要想在目前越來越國際化的市場環境中做大做強，就更加要有國際化的管理思想和國際化人才的加盟，讓體制和流程起作用而不是事必躬親，這樣才能真正讓朱新禮這樣典型的中國式管理者從“超級累”中解脫出來，因為被收購并不是解脫的最好方法。

　　其三是主動分析抵制商業風險的思想和能力。首先是意識方面，這也是國內企業所忽略的地方。所謂樹大招風，在經歷了這次失敗的收購事件后，是否會有其它形式的國際商業資本覬覦匯源？如果有，會是誰？又會以什么樣的方式出現呢？面對國際化的商業競爭，企業大了，考慮的自然要多了。

　　至此，匯源，作為一個不差錢的有錢人卻因為被有錢人收購而令市場惋惜，因為，在傳統的中國文化意識中，被收購失敗，也是失敗。縱觀整個過程的前因后果，企業的發展短板所存在的隱患遠比股票下跌損失的要大、影響更長遠。