在當今市場經濟形勢下，經銷商“斷層”并不鮮見。所謂經銷商“斷層”，其實就是經銷商倒戈，不再經營你的產品，甚至換經營你的競爭對手的產品。這對于一個品牌在該區域的發展來說，在這種市場經濟競爭越來越激烈的形勢下，無疑是一種雪上加霜。特別是在當前金融風暴的“摧殘”下，經銷商倒戈現象更是頻頻發生。那么，該怎樣應對經銷商的突然“斷層”，而使品牌不會一下子在該區域消失呢？對此，本人總結了多年來的經驗與大家一同學習，希望能夠給予參考。同時，本人也想借此機會，把此案例作為A品牌明年縱深渠道發展的教材在全國進行推廣?！　?
　　經銷商倒戈

　　經銷商會倒戈，原因不外乎有如下幾種情況：

　?。?）市場競爭激烈，價格顯現化，可選擇品牌眾多

　　一直以來，很多人都對房地產的價格存在諸多的不滿，無不是在言房產價格過高，偏高率更是高達200%有之。所以，但凡企業有點資金，都會對房地產虎視眈眈，如近幾年來快速發展起來的國美電器，其背后所隱藏的巨大與房地產有關的內幕不就是明證嗎？

　　作為房地產所延伸發展起來的電工照明行業，盡管這個行業到目前為止都還很難通過百度或谷歌搜索其相關行業信息，但是這也在說明這個行業還沒有成熟，價格透明度還相當低。不過，盡管如此，但是這個行業的競爭隨著今年國家提出的節能環?？谔柕膶嵤?，這個行業的價格也逐步開始顯現化起來，各品牌的優劣也逐步浮出水面。

　　而作為早已在這個行業浸潤了多年的品牌企業和經銷商來說，他們都已經過市場洗禮，逐步實力膨脹起來。所以他們相互選擇的余地開始增多，也因此，相互利用的殺機越發明顯。A品牌在W市所遭遇的經銷商倒戈，無疑也是市場競爭發展的必然結果之一。

　　（2）過分寬恕就是縱容

　　在W市，省級經銷商P對我們A品牌提出過分要求而又不肯提高銷售任務的時候，我第一時間與其接觸，并多次在區域經理的陪同下親自拜訪。經過調查了解到，P經銷商對A品牌在W市的支持力度不夠較為反感，并多次列舉業內A品牌的競爭對手在該區域給予怎樣怎樣的大力資金支持和人員支持。同時，P經銷商還向我們羅列我們A品牌每年增長率在100%，卻沒有給他們兌現承諾。理由種種。而我經過與區域經理了解，以及分析競爭對手情況了解到，P經銷商所列舉的情況大多有點過于夸大，并過分貶低A品牌。更讓我們感到憎恨的是，有好幾次我們都是捧著一份誠心合作的心態與其面談，但是卻得到其電話回復“忙”、“出差”等推搪。

　　而分析其心里，就是因為我們A品牌剛進入W市的前期，給予了其較大的優惠政策，從零開始發展起來。前兩天無論其對我們提出怎樣的要求，幾乎都答應。這種放縱思想使得其覺得在當前A品牌在W市形勢發展一片良好的情況下，想提出更高的政策優惠要求。同時，我們A品牌的競爭對手F品牌也準備在W市大力發展，尋找合適經銷商，并且F品牌的區域經理多次拜訪P經銷商，使P更加堅定了提出更高政策優惠政策的決心和信心?！　?

　　深度走訪

　　所謂兵敗如山倒，P經銷商倒戈，自然會帶走了一大批分銷商和工程商，所以，我們在與其周旋的同時，也得有所準備。根據分析，當時，我們在W市最大的優勢也許就剩下品牌基礎了。但是有品牌，銷量上不來，這肯定是不長久的。于是我們決定最壞的打算，由我帶著2名區域主任每天奔波于各大中裝飾材料城、燈飾城和五金市場，W市的區域經理則帶著2名區域主任負責工程渠道的拓展。平均每個星期匯合一次，相互總結經驗教訓。

　　在這個走訪過程中我總結得出，W市做這個行業的經銷商普遍文化素質比較低，大多都是“洗腳上田”的農民，要拉動他們就必須讓他們得到實際的“小恩小惠”。

　　同時，經過在裝飾材料城、燈飾城和五金市場的走訪我們發現，我們有很多的分銷商其實就分布在這些地方，只是此前我們都過分相信省級代理制所帶給我們的好處，放松了對這些地方的“勘察”。更讓我們高興的是，我們發現這些分銷商的實力并不小，有些甚至比省級代理商P還要大，只是他們還兼營其他品牌，包括我們的競爭品牌F品牌。不過，在溝通的過程中我們發現，其實還是有不少分銷商對我們品牌有很大的興趣，而且我們有“專業電工品牌”的美譽，這就更使得他們想做我們的電工代理商。這也使我們產生了把照明和電工分開經營，實行小區域代理制的雛形思想。

　　因為我們知道，如果把他們的積極性都提升起來，哪怕是跟業內其他品牌競爭，夾雜在這中間的區域代理商會因為品類而選擇不同的品牌進行代理，那么，我們的生存空間就會非常大，而且，還會因為我們給予了較多的優惠條件而接納。品牌靠銷量，銷量靠渠道，我們就是要充分運用渠道的力量，實現我們品牌的發展和提升?！　?
“一省兩制”

　　于是我與區域經理一合算，決定在W市的分銷方面采取小區域代理制，取消P的省級代理制。小區域代理制比省級代理制有很多明顯的優勢，首先就是可以讓區域代理制的經銷商都能得到實惠；其次，管轄的區域大了，權力大了，區域代理商信心自然提升起來，沖勁更大，非常有利于品牌快速拓展；再次，便于管理和促進競爭。

　　不過，按照總部原來的規定，以省級代理制為主打，一切的政策傾斜都要面向省級經銷商開放。這有利的方面主要體現在便于公司統籌管理，更重要的是，公司以前就是靠省級代理制發展起來的，這在全國很多地方都是如此實行。而小區域代理制雖然說業內也已有不少品牌紛紛采納，但大多效果不明顯。

　　針對效果不明顯的問題，我開展了一場專門對目前采取小區域代理制的品牌的分析，得出如下幾點：一是這類品牌大多都是以照明為主的企業，產品線多集中在照明，而較少涉及電工，形成產品供應不全面，難以提供“一站式購齊”服務；二是這類品牌在某省或市所建立起來的品牌基礎較為薄弱，渠道商認知度低；三是品牌總部高層對該區域的重視程度不夠，致使在經銷商方面難以授權讓區域根據實際情況出發，選擇合適的經銷商政策發展。

　　而我們A品牌為什么能夠采取小區域代理制呢？一個很重要的原因，就是我們是一個以電工產品發展起來的品牌。不斷電工生產能力業內矚目，是國外多個知名品牌的OEM生產商，而且產品線相當豐富，可以根據實際情況讓一個代理商僅代理2~3個系列，讓另一個代理商代理與那代理商完全不同的2~3個系列，以此差異化產品系列代理形式，讓每個代理商都有不同的系列特點，每個代理商都有代理的理由，贏利的理由。同時，照明方面作為后起之秀，也會根據代理商的實際能力，讓其有選擇性代理照明產品系列，而不會像業內其他品牌那樣，全部都要代理。正是賦予了經銷商更多的代理選擇權，使得代理商從“利益”方面會優先選擇與我們A品牌合作。