中國的方便面產業在經過長達八年的快速增長之后，逐步走入了衰退期，整體產業不再有規模性增長，轉而代之的是結構性增長。毫無疑問，這種增長是整合性增長，是產業內部中企業之間的競爭性增長。
　　與此同時，受宏觀經濟因素影響，2007年方便面的原材料市場又出現大幅漲價，中小面企既沒有品牌的議價能力，也沒有規模上的成本優勢，使得原本就生存艱難的中小面企更是度日如年，企業的整體經營陷入泥潭。

　　筆者認為，在這種大背景下，中小面企必須認真思考一個問題，那就是戰略。對他們而言，未來的成敗注定取決于戰略的選擇。

　　清晰的企業戰略抉擇與戰略定位

　　企業的戰略思考與抉擇包含以下三種，一是基于市場份額，定位于追求規模和市場地位；二是基于利潤，定位于追求投入與產出的最大化；三是基于經營，定位于穩定和可持續發展。

　　在目前殘酷的生存環境下，企業必須結合自身的實際情況，做出戰略抉擇，并把這種抉擇轉化成企業經營的路徑。

　　首先，處于二線強勢品牌陣營的中小面企，如果自身資源支持且發現明顯機會，就可以選擇基于市場份額，在眾多企業都難以自保的時候發起進攻。這實際上就是一種機會。

　　其次，袖珍型的中小面企，必須明白自身的資源和機會均不允許自己在這個時候選擇突圍式的快速成長路徑，選擇基于利潤的戰略才是最恰當的選擇，把自己的經營戰略定位于生意，一心一意的完成企業發展的原始積累，也是種不錯的選擇，因為“我小，所以我不講理”。

　　再次，在區域表現強勢的中小面企，處于這個競爭群體的夾縫中，在規模和品牌上明顯落后于二線強勢品牌，但又明顯優于袖珍型企業，戰略的抉擇很尷尬。如果選擇基于市場份額的戰略，又覺得這是一種冒險型的戰略，而選擇基于利潤的戰略，又擔憂會失去最后的發展機會。筆者以為，基于經營的戰略是這類企業不得已卻是最現實的選擇，基于此，企業才能渡過這個艱難的關口。

　　原因之一：經過多年來的經營和發展，中小面企具備了一定的區域市場基礎和區域品牌優勢。但大多數中小企業發展目標仍不明確，沒有一個清晰的戰略定位。僅僅是在合適的時間做了正確的事情，抓住了市場發展的機會，并沒有認真反思和研究過去之所以取得成功的內外在原因，也沒有為企業的未來規劃好一條清晰的發展途徑。隨著原料的上漲，低價面和平價面所帶來的毛利貢獻嚴重縮水，甚至出現虧本的現象，極大地影響了產品綜合毛利水平。相應的，企業必然對產品結構逐步進行調整，低價面和平價面的市場份額會逐步減少，毛利較高的休閑干吃面、中價面、容器面會成為各面企重點經營的品項。這對于主導市場中主銷品項為低價面和中價面的中小面企來說，無疑是一個沉重的打擊。

　　原因之二：原料的上漲最終會導致方便面產品終端零售價格的重新定位，產品價格帶及各價格帶層面的產品基準將會重新定位和調整，甚至整個方便面行業都將面臨巨大的變革。中小企業優先考慮的應該是如何生存和積累的問題，而不是發展問題。因此，中小面企必須對自身進行重新審視和定位，從戰略上盡快做出調整。

　　定位企業生存的理由

　　中小面企在發展初期，往往采取跟進和模仿策略，在短期內迎合消費需求，銷量急劇遞增，從而促進了企業快速發展。但當企業發展到一定階段，就會不可避免地遇到發展瓶頸，出現停滯甚至倒退的現象。例如河南某中小面企，從1998年至2003年，通過采取跟進策略獲得了快速發展，從一個工廠擴建到2個工廠，方便面生產線從4條擴充到10條。但自2004年至今，由于該企業未能在發展中及時調整戰略規劃，沒有結合自身的資源優勢明確核心競爭優勢，依然實行單純的跟隨策略，以至于目前的年銷量和規模仍然停滯在三年前的水平。

　　因此，隨著競爭的發展，中小企業必須要明確屬于自己的核心競爭力。管理大師彼得德魯克在《管理的實踐》一書中提出了三問：“我們的事業是什么，我們的事業將是什么，我們的事業究竟應該是什么？”讓每一個管理人深思，也是任何一個企業都需要面臨的抉擇。其實歸結起來就是一句話，企業要找準自己的位置，即現階段企業的最高管理層應該認真思考“我們的事業是什么”。事業是一個企業的靈魂，看不見聽不見但是感覺的到，存在于企業的各項行為中，企業只是執行者，最終將由消費者來評判。事業實質上就是企業的定位戰略，是企業在產業層面的目標，決定企業的發展方向，奠定了成敗的基礎。因此，產品可能只是實現事業的硬件措施，關鍵在于觀念的確立與推廣。

　　要想明確核心競爭優勢，中小面企必須首先對目前方便面行業的外部產業環境進行客觀分析，并通過對企業優勢和劣勢、機會和威脅的分析比較，結合企業自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值的目的。中小企業受財力、物力和人力等因素制約，不可能在多個行業都具有競爭優勢，必須做到“有所不為而后有所為”，致力于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來構建企業長期的競爭優勢。在目前的競爭環境下，中小面企該考慮的不是如何做，而是考慮該怎么做的問題。只有明確了企業的核心競爭優勢并加以優化和提升，才有可能脫離價格戰的誤區，走出一條適合企業的發展道路。　

　在戰略層面實現成本領先和差異化的匹配

　　創新就是率先模仿，創新可以是技術，也可以是管理。創新戰略是中小企業戰勝大企業的有效手段，小企業因為機制靈活，更具創新精神。成本領先戰略在于借助規模經濟、技術創新、運作效率提高、低人工成本、優惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規模經濟，在企業獲取低成本中發揮著重要的作用。

　　差異化戰略則要借助于高超的質量、非凡的服務、創新的設計、技術性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養顧客忠誠，獲得“溢價”。兩者的風險在于低成本容易被趕超，低成本也能夠被競爭者模仿，特別是發生在技術轉換時。差異化的風險在于顧客可能認為差異化企業與成本領先企業的價格之差過于懸殊，企業所提供的差異化特征就不再是顧客所需要的了，或者競爭者所提供的性能價格比更能滿足顧客的要求。實施創新戰略的中小企業同時在業務戰略層面為實現成本領先和差異化戰略提供了條件。

　　首先，在某個細分市場上，以差異化戰略領先的企業幾乎同時又是成本領先者，即能夠在實現差異化優勢方面成為或者接近成為市場領先者，同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數行業里，即使競爭沒有大的障礙，企業仍然必須努力同時實現成本領先與差異化戰略，不給競爭對手以可乘之機。采取差異化戰略并不是讓企業忽視成本。在所有不直接構成差異性的各個方面，公司必須努力與競爭對手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰略組合的方法。

　　其次，在實行創新型戰略的前提下，中小面企可以考慮以下二種戰略組合：　　　　　

　　1、可以在不同的產品線上采用不同的競爭戰略。如在低價面、平價面產品線上可以采取成本領先策略，通過對低價面、平價面產品線的原材料批量采購，降低采購成本，到生產線高度專業化、大批量生產，從而降低生產成本，實現規模經濟。在平價面和高價面產品線上，深入研究行業現狀和發展趨勢以及消費者的潛在需求，對市場進行細分，從產品配方、工藝、包裝或者產品品類上進行創新，找到適合企業發展和盈利的商業模式。

　　2、可以在價值鏈上的不同活動上爭取不同的競爭戰略。例如，某個中小面企在生產和營銷能力方面都很強，那么就可以在生產運營環節上采取成本領先戰略，而在營銷和售后服務上采取差異化戰略。

　　總之，對國內的中小面企而言，只有從戰略的高度認識到目前行業的現狀，并盡快做出相應的調整措施，才可以有效的保存實力以渡過目前的困境，為今后的發展奠定一個比較堅實的基礎。

　　邵明—鄭州國華食品有限公司副總經理，MBA學歷。長期從事方便食品企業的營銷管理、經營管理工作。致力于成長型中小企業的企業管理研究工作。郵箱：smxh1001@163.com