有人認為，定位論乃是“營銷學中的馬克思主義”，對此我深表贊同。看到中國家電企業仍在爭先恐后往品牌延伸這種“前定位時代”的陷阱里跳，我深感有責任對此談一談自己的看法。我的“營銷馬克思主義”觀點或許不會得到所有家電業人士的認同，但只要能促使部分先覺者步入“定位時代”，將來必會形成一股巨大的洪流，成就中國家電品牌“紅旗插遍全球”的偉業，那么此文的貢獻，將比那一籮筐分析海爾多元化是如何成功的文章有價值得多。事實上，海爾是不折不扣的壞榜樣，誰能率先打碎這個虛假的偶像，誰就有機會像格力那樣，在未來成為某個品類的全球霸主。　　
　　給中國家電業定位

　　現代中國改革開放之后，首先學的是日本。比如張瑞敏當初就是以松下為榜樣。學習日本的管理、技術當然沒有錯，不幸的是，中國企業連日本企業的多元化也抄襲過來了。上個世紀80年代，日本企業在全球揚眉吐氣。那時的中國，打開電視一看，東芝、日立、松下的廣告充斥耳目。然而今天呢？全都過氣了。日本家電品牌沒有在中國任何一個主流家電品類上拔得頭籌。

　　中國家電業是中國市場化最成熟、競爭最激烈的營銷大戰場。你的本事到底如何，能在這里得到最充分的展現證明。日本品牌為什么會失去中國消費者的青睞？復雜的解讀是專家們干的事，從顧客心智角度講，日本品牌太過空泛，它們什么都做，似乎很強大—在全球公認的12個家電著名品牌（索尼、松下、三菱、東芝、夏普、三洋、三星、LG、伊萊克斯、西門子、惠而浦和GE）中，有一半是日本企業—然而，它們在哪一個品類上都不突出。也許只有索尼的游戲機是個例外，不過那也是因為它另用了一個品牌名PlayStation，愛好者們稱它為PS而不是索尼。

　　如果你細心的話，會發現這12個世界品牌全都是多元化的。事實上，這些品牌在中國家電市場都談不上成功，只有西門子差強人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年來在中國專攻冰箱和滾筒洗衣機高端市場。伊萊克斯曾在冰箱上風頭甚勁，但在它推出空調、洗衣機之后，一天不如一天。惠而浦就不用提了，它從來就沒有進入過中國人的心智，在空調、冰箱、洗衣機上屢遭敗績，2008年又與海信合資，這次它能翻身嗎？

　　不管是在中國已經掙扎了多年的老面孔，還是像貝科、Candy這樣的遲到者，在見多識廣且越來越自信的中國消費者面前，跨國品牌要過上好日子越來越難了。現在就看中國本土品牌能不能抓住機會了，在這個日益全球化的世界，它們得天獨厚，依靠這片未來世界最大的市場，它們完全能夠成為世界最杰出的品牌。

　　GE和惠而浦是怎么成為全球家電巨頭的？不是靠六西格瑪，也不是所謂的核心競爭力，而是它們擁有美國這塊當今世界最大的消費市場。當然還有一個重要條件，就是它的對手都在搞多元化品牌延伸，所以這些競爭對手奮起直追，也還是差了一大截。而且多元化著實累人，連GE都忍不住要把它賴以起家的家電業務當成包袱出售。　　

　　海爾是怎樣煉成的

　　定位論大師里斯和特勞特是徹底的品牌延伸批判者。他們指出，定位是消費者的定位，而不是企業的定位。定位，歸根結底是消費者對你的產品或服務具有的某種認知，這種認知最能代表你的品牌特征。很顯然，特征愈鮮明，品牌越容易在顧客心智中贏得定位，定位越高，品牌的力量越強大。那么，什么樣的定位才能占據消費者心智中的最高位置呢？

　　這就要探究消費者的需求。人們是為了解決某種問題才會產生購買行為的，比如要輕松洗衣服，就會去買洗衣機。也就是說，人們買的是品類而不是品牌。品牌是隨著競爭激烈、為了便于顧客區隔同一品類中的不同產品應運而生的。特別是在經濟全球化時代，市場上的品類數量在迅速膨脹，而每個品類中對顧客有意義的品牌數量就會相應減少，不然人類有限的大腦將不堪負荷。這時，簡單地代表一個品類的品牌就受到最廣泛的顧客歡迎。反過來，對顧客而言，品牌的真正價值也在于它代表一個品類，能最大化減少顧客的選擇成本。

　　只有專業化的品牌才能最為出色地代表一個品類。比如格力代表空調，格蘭仕代表微波爐。而品牌延伸之后，品牌在人們心目中的焦點就會渙散，品牌的力量就被稀釋了。如果遇到強大的聚焦對手，延伸品牌的原有位置很快就會被取而代之。春蘭曾多年位居中國空調業第一，但在進入摩托車、卡車等行業后，三下兩下它就被格力摁倒了。

　　只有很少一部分企業明白品類比品牌更重要，品類是品牌生存、發展的根據地。它們認為自己的品牌很強大，所以很樂于將品牌延伸到其他領域。問題是，品牌僅在屬于它的品類里有信譽，通常這種信譽并不能在新業務中獲得過多的認可。當一個已經與某個品類建立起緊密聯系的品牌進入另一個品類時，一切都是從零開始的，甚至是從負數開始的。如果進入的品類里強手林立，那么企業延伸品牌就會倒大霉。春蘭實施多元化發展戰略導致虧損累累，乃至退出股票市場。小鴨進入空調、熱水器、冰柜、灶具等行業，不僅導致其退市，還拖累其洗衣機在市場上難覓蹤跡。奧克斯做汽車僅13個月就偃旗息鼓，4000萬元打了“水漂”。小天鵝搞空調、冰箱，最終無功而退，順帶把洗衣機的桂冠也丟了。冰柜大王澳柯瑪涉足空調、冰箱、電動車、廚衛產品等，深陷困局，連愿意接盤的都找不到。

　　可是，海爾實施多元化為什么成功了呢？許多人正是看到這個榜樣，辯解自己的戰略方向沒問題，而是戰術執行有偏差。他們可真不懂戰略。時機是戰略最重要的因素，可以說，“定位”這個偉大的概念難以被正確理解的原因，往往就是人們忽視了時機的作用。

　　榜樣之所以為榜樣，在于他們比別人先行一步。張瑞敏在1985年掄起鐵錘，一舉把海爾打造成了第一個全國性冰箱品牌，又在上個世紀90年代初率先實施多元化擴張，1991年進入空調、冷柜行業，1993年海爾洗衣機面世，至今海爾最成功的多元化業務仍然是其最早做的這幾種產品。其他如彩電、電腦、手機、小家電等乏善可陳，海爾電風扇更是遭遇滑鐵盧而退出國內市場，海爾微波爐也停止了生產，海爾藥業在掙扎多年后終于被出售。

多元化延伸品牌的沒落

　　要利用業務的相關性，進入另一個品類該怎么辦呢？當然是啟用新品牌。實際上，企業手里有多個金光燦燦的專業品牌，日子會比延伸品牌好過得多。可以說，這是一個公開的商業秘密，知道的人多，懂得的人少，而有決心這樣做的人少之又少。大多數人都被所謂的品牌延伸策略迷惑了，他們把打造品牌視為畏途，寧愿使用一個已經有了知名度的現有品牌，并為此找出種種理由。平庸的企業和品牌如此之多，它們大都對商業世界沒有什么價值，怪不得一場長時間的競賽下來，它們都被專家對手遠遠甩在后面。