向管彤賢學點管理  09-19

 56歲開始創業，卻能用十多年時間把日本三菱重工、三井、韓國三星、現代等國際巨頭一一踢出局，管彤賢的成功不僅是一段讓人熱血沸騰的傳奇，也向中國傳遞著這樣一個信息，一個企業可以讓農民工變成產業工人的同時，把自己壯大起來。

    管彤賢曾帶領振華重工團隊，摸索出一套別具特色的人力資源管理體系。雖然現在世界經濟格局已經不同，但在某種意義上，這種直接參與國際模式反而更加具有借鑒意義。

    在管彤賢看來，在戰爭中學會戰爭，在游泳中學會游泳的模式是成立的。實際上，振華重工的人才或干部，都是通過在生產經營中磨煉和發現的。在1993年振華使用農民工承擔生產制造任務時，公司并沒有成熟的管理辦法。因此在與施工隊的磨合過程中，振華重工逐漸摸索出一套在農民工管理上的外包內做的管理辦法，主要負責建立質量管理制度，配備質量管理人員，卡住安全管理，提高人員技術能力這幾項。

    振華重工忌諱職能部門官僚化，認為人力資源管理工作是領導自己的職責，而人力資源部本身的提法和設置削弱了領導自己應盡的工作職責。因此振華重工強調公司各級領導不能因為設置了人力資源職能部門而減輕對人才的管理職責。2007年，擁有超過200億元收入的振華重工，公司總部的人力資源部只有不到3個人。

    一向以來，管彤賢認為人力資源管理的核心是建立秩序。所以振華重工在建立秩序的初期是為了內部發生溝通矛盾時或員工行為出現偏差時糾錯用，這樣的秩序在習慣后化為內部的自然約束力。直到今天，很多振華重工管理者依然覺得，企業核心就在于形成秩序，真正好的規矩就是沒有規矩，建立秩序的后期是形成，是一種內化的秩序。

    人力資源結構和職能定位

    振華重工公司從1992年剛成立時的十幾人，到1997年800多人，再到目前的近3,000人，同時通過施工隊的方式管理著約3.5萬人的農民工隊伍。1992年成立時是辦公室兼人力資源部，兩年后成立獨立人事部，到目前人力資源部只有3個人。

    振華重工雖然以集團公司名義出現（“上海振華港口機械（集團）股份有限公司”），但其內部管理實質上實行的是直線職能制。公司的人員和業務絕大部分在長興、江陰兩個基地分公司，基地是加工單位，沒有其他職權，實質是車間，安全、技術等向集團公司經營項目部匯報，基地只負責統計。

    集團公司本部設置有人事部，主要管理公司集團本部和基地公司的員工（即所謂的白領）約3,000人，對于3.5萬人左右的農民工，公司通過基地公司與200多個施工隊老板來管理，在勞動關系上與基地所在的四個地方勞務服務公司簽訂勞動合同。基地公司的人員管理架構上，勞務公司有人力資源管理，各條線部門（生產、安全、技術等）分散管理，基地自己只有3-4人做人員管理。

    “外包內做”與“七事一貫制”

    公司雖然采用施工隊的方式將大部分業務外包出去，但并不是承包出去就不過問具體生產過程，而是對具體生產過程的質量、安全，包括人員技術水平的培養提高都進行非常詳細的管理，在管理施工隊方面實質上將其作為公司內部的一個車間來管理，而施工隊老板實質上就是工段長的角色。