獎懲機制——企業管理的“看得見的手”

  A是一家新近成立的兒童咨詢公司。該公司將美國某一兒童教育的帶到了中國，他的戰略是通過發展俱樂部會員制，推廣先進的教育理念，擴大該品牌在中國的影響力和知名度，最終擁有自己的特有的品牌產品以及傳媒刊物。

    A的受眾是學齡前的兒童，因此主攻方向也就主要是一些高檔的社區和幼兒園。通過發放問卷和聯合搞活動的方式和這些機構建立聯系，獲取準客戶的信息，然后由部的推廣人員逐一跟進。由于A對客戶的分析和市場的定位是較為準確的，而且在當時也沒有什么旗鼓相當的對手，因此，沒有多久就小有成就，成為一些大眾媒體關注的對象。精明的經營者意識到這是一個不錯的機會，立即與一些相關媒體取得聯系，將他們作為宣傳窗口，進行連載式的報道，知名度和影響力也就朝著預期的方向節節攀升。

    可好景不長，問題接踵而至：會員制的推行速度減緩；已經建立聯系的幼兒園、社區要求公司退出，因為幼兒園接到了家長對公司員工的投訴；新市場的開拓跟不上；銷售部的人員流動很大，真正是“鐵打的江山流水的兵”，能工作超過2個月的“資深銷售”寥寥無幾。該公司的總經理在頭痛不已的同時深感迷惑，為什么正確的戰略不能帶來收益呢？

    獎懲機制

    一個公司的獎懲機制是的重要組成部分，他是對員工行為的塑造。文化就像看不見的一只手，它并不是明文規定的規章制度，而是實際發生的獎懲機制，這兩者可能有很大的不同。

    獎懲什么行為

    事件一：在全體員工的大會上，領導們說：“我們是新成立的公司，許多地方還很不完善，希望每一位員工都把這份工作看成自己的事業，有什么新想法就提出來，公司一定會重獎的。”有幾個“熱血青年”的熱情受到了鼓舞，紛紛向公司遞上了自己的建議書。石沉大海的不計其數，甚至召來了上司的冷嘲熱諷：“你如果把寫建議書的精力用來多見幾個客戶的話，你的銷售業績也就不會這么差了。”

    事件二：公司表彰了一批員工，可其中有相當一部分在大多數的員工看來是不應該上這個光榮榜的。因為他們的工作表現一般，無論是業績還是態度都只能算中等。經過比較，大家得出了比較一致的觀點：和領導走得近一點，私人關系好一點，比工作干得賣力點更為重要。

    事件三：Ｂ從一名普通員工很快升到總經理秘書，從公司組織結構圖（如圖二）來看，她的地位和副總是一樣的。總經理也總是人前人后地夸她：“B是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個離開公司。”此后，公司加班的人逐漸多了起來。可其中干活的有幾個呢？大家上網玩游戲的有之，聊天的亦有之。總之，公司里的“人氣”倒是旺了不少。

    公司獎勵什么行為就是鼓勵員工多發生類似的行為；同樣地，懲罰什么行為也就是希望在員工中抑制甚至杜絕類似行為的發生。從以上幾個事件可以看出，該公司是不鼓勵員工參與公司決策，而鼓勵的是聽話、和領導保持“密切”關系，同時又“埋頭苦干”的行為。對于一個新成立的公司他實際上獎勵和懲罰的行為都和他的發展戰略背道而馳。長此以往，員工的精力都放在了和領導建立私人關系上，而長時間的“工作”身心俱疲，試問如何帶來收益？企業真正應當塑造的行為，應當是正當的，真正有利于公司和個人發展的行為，而不是這些錯誤的行為。