戰略和模式下 管理總動員

優秀的企業通常遵循一個定律：企業的成功靠戰略，戰略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。

    從長期來看，優秀企業一定不只具備單點優勢，而是在整個系統上具備優勢。比如，僅從產品上看，娃哈哈并不比競品有多大優勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優勢就非常明顯了，比如具有完整的產品線、深度分銷策略和聯銷體、完善的激勵制度......這些優勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業而言，如何通過管理力構建強大的體系呢？

    建立營銷體系，是許多國內企業面臨的問題。我們發現，有不少企業對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰略和模式本身，而忽視了實現戰略和模式運行所需要的內部環境和管理保障。實質上，體系是企業確保戰略和模式有效運行的保障和先行條件。

    如果沒有強大的組織體系，無論是戰略還是都無法實現。只有通過組織體系為企業創造一個良好的內部環境，統籌所有資源，戰略才能夠得以執行。

    優秀的組織體系應當具備哪些特征呢：通過對企業關鍵業務活動的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰略和模式的有效執行。很多企業都缺乏構建組織體系的能力，沒有將組織的構建與戰略和模式聯結起來，只是單純考慮部門和崗位設置，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰略的執行。所以，企業必須在戰略和模式的前提下，根據關鍵業務及核心職能來構建企業的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關鍵業務流程，從而為組織的運行提供保障。

    而組織力恰是中國企業的薄弱環節：不少老板都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務中解脫出來。毋庸置疑，職業經理人很重要，但如果企業老板對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待，反而會給企業帶來傷害。

    職業經理人的能力和經驗對于企業非常重要，但這并不意味著企業的組織能力能夠就此提升。企業絕不能過分依賴其個人能力，而是應該先借助專業機構構建一套完善的管理體系，然后在此基礎上再賦予高管們恰當的職責和權利。

    其實，提升組織和系統營銷能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結果也就越難以預料。實現企業戰略目標的關鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到預期的結果。

    為了實現這一目標，企業必須制定規范化的管理制度，為整個團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰略和模式的認識保持一致，從而提升執行力。企業應該制訂出系統的關鍵管理制度，通過嚴格的規范來明確經營過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障流程的正確執行。

    如果說沒有制度算一個誤區，不少企業陷入另外一個誤區——“為制度而制度”。這些企業針對自身存在的問題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰略、模式之間的關聯度不高，沒有反映出關鍵價值鏈環節的要求。因此，這些制度非但發揮不了什么作用，反過來可能成為戰略和模式的阻礙。因此，制度體系的構建決不能脫離戰略和模式，一定要圍繞價值鏈中的關鍵環節來建立，否則難免竹籃打水一場空。