面對風險，大多數人會選擇躲避，還是勇往直前？

　　答案是惟一的——趨利避害是人的本能。但是，且慢，如果換一個方式，換一個預期目標，人們的選擇卻可能完全相反。

　　沒錯，沒有最壞的事情，只有最壞的心態和處理方式。事實上，破釜沉舟的悲壯與義無反顧的堅定有時只是一步之遙。許多事情，并不是非黑即白，非此及彼，關鍵在于你怎么去審視它。

　　對于一個團隊領導者來說，認識到這一點尤其重要。要知道，你的視角和心態，你的思維方式和言行，將對員工產生潛移默化的影響。即使面對不利的局面或壞消息，團隊領導也可以拿起正向思維的放大鏡，激發員工的正向情緒和行為。

　　你會發現，其實一切都很好，或者都可以慢慢變好。管理（曉 莊）

　　有時，刻意制造一個不冒險就會遭受更

　　大損失的情境，也是一個激勵的辦法。

　　讓員工成為“冒險家”

　　1 過于理性難免讓人失去勇氣，適度冒險未嘗不是煥發激情的手段。

　　2 在團隊中多傳導正面的信息，將大大提升管理效率

　　 張大海

　　風險投資公司投資部經理

　　一說到風險投資，人們不免會聯想到不確定的、高風險的，又可能帶來高收益的，特別刺激的金錢游戲。事實上，并非如此。這個行業的員工既要有慎密的理性思維，又要有極強的專業技能和能力，以及長遠的眼光。

　　面對損失不如放手一搏

　　在我的員工中，不乏優秀人才，但有時面對風險，盡管整個投資決策流程已經非常完善，他們中的有些人也多少會有些發怵。這與員工的個人性格不無關系，比如對風險考慮過多甚至放大，或者過于謹小慎微導致優柔寡斷。其實很多時候，過于理性難免讓人失去勇氣，適度冒險非常必要。

　　此時，我一定會和員工溝通，給他們一個更高的期望值，同時給予他更高的肯定。這就如同你把人捧到了一個位置上，他不得不努力表現一番以“對得起”你的賞識。同時，公司會在薪酬獎懲制度上力求透明，每個人可以評估出自己付出將得到的回報。當然，對于自我實現需求更強的知識型員工，壓力和更高的期望值，更會成為他們的強勁動力。

　　有時，刻意制造一個不冒險就會遭受更大損失的情境，也是一個激勵的辦法。當冒險是為了減少損失，或者獲得更大的收益時，人的精神狀態就會完全不同，一定是會逼迫人不得不更加警覺和投入，以求萬無一失。

　　有一次，公司有一個關于新型材料的項目。負責該項目的項目組做了兩個投資方案。第一方案是保守穩健的，可以確保在年內盈利200萬元；第二方案有一半的可能性盈利300萬元，但也有一半可能性只盈利100萬元。憑我對該項目的了解，完全可以實現更好的盈利，因此，我確定的該項目業績為300萬元。這樣一來，他們只能選擇冒一次險，執行第二套方案。反正兩個方案都不確定能實現目標，倒不如放手一搏。結果，努力運作下，我們贏了，并且比300萬元的預期還高出一成。可見，有時有準備的冒險也未嘗不是一件好事。

　　東方不亮西方亮的激勵

　　許多時候，風險投資都是一個長期的過程，有時要一兩年，甚至更長時間才可以看到收益。這種情況下，該如何激勵員工是我一直在思考的問題。

　　在我的團隊中，有近20名員工，每個人都有自己負責和參與的項目。有時，很長時間都沒有進展，然而有時卻是好幾個項目同時傳來喜訊，正所謂遍地開花。就像再美味的美食吃多了也會膩，幸福來得太快了會讓人招架不住，也消化不了。我不會一下子把好消息都說出來，而是爭取做到經常有好消息發布。于是，大家就在這種每天都有希望的狀態下工作著。

　　但面對壞消息，處理方式可就要大不同了。我會把壞消息都湊在一起，打包告訴員工，再壞也壞不到哪兒去了，天不是還沒有塌下來嗎？而且了解了全局，也更有利于大家冷靜地面對問題，以及找到主要矛盾。

　　事實上，無論在什么樣的團隊氛圍中，傳導給員工的正面能量和正面情緒，都將大大提升管理效率。管理

　　責任編輯：子 荷

　　中醫講究找準痛點，團隊管理其實也一樣。

　　抓住員工的“痛點”

　　1 重復的力量是無窮的，無論是思維方式還是行為習慣

　　2 人的思維常會縮小幸福的感受，而放大“痛苦”——

　　  得到是理所當然，損失就讓人輾轉反側

　　 徐士謹

　　信息科技公司銷售二部主管

　　中醫講究找準痛點，并且有痛點靶向治療的概念，比如針炙、按摩之類就是這種治療方式。

　　對于管理團隊來說，同樣需要找到這個痛點，然后因病施治，正所謂：痛則不通，通則不痛，而痛點就是首要解決的問題。

　　對于銷售部來說，利益、客戶可以說是每個員工心中永遠的痛，難怪有人說“金錢是動力之源，也是痛苦之源”。因此，如何在制度的基礎上，管理好員工的痛點，把痛點打通，就是關鍵。

　　一次全部門的集體會診

　　公司每兩年都要搞一個大型的社會公益活動，需要找幾家合作者，贏得一些資源上的幫助。對此，員工的興趣不大，因為既花精力和時間，又不計入業績。“公司搞公益活動，是做公關宣傳，不能把我們搭上啊，我們可是要養家糊口的。”類似的小道言論不鮮。

　　這種負面情緒，就像是流行性感冒，傳播速度極快。即使那些原本對這個活動感興趣的員工，也因此心生顧慮。

　　我立刻意識到，要安撫好員工的痛點。于是，我迅速組織了部門會議，上來就說公司這幾年的發展態勢如何，在業內取得了什么樣的成績，點燃員工心中的自豪感。雖然，很多人都知道這些數據，但是“重復的力量是無窮的”。接著，我告訴大家，這些成績中，有我們部門的多少貢獻，舉了些例子。我將這個過程視為給每個人“打麻藥”。

　　接著，就要點到“痛處”了，我把大家的私心和負面情緒和盤托出，同時也認同大家的這種情緒是人之常情，完全可以理解。此時，員工的情緒都開始表露出來，有人低頭沉思，有人望向窗外，有人頻頻點頭，還有人輕輕搖頭。

　　“不管大家怎么想，有什么情緒，但是活兒咱們得干，還得干好。”我非常堅定。同時，把其它部門在做什么，也和大家說了個明明白白。“我不管其它部門的情緒怎么樣，我只看人家做的事情。”經過一番施壓和鼓動，大家意識到了自己的境地，不做是絕對不行。

　　接下來，我又重新提起了企業文化、團隊精神，以及我們所做的事情的戰略意義。當大家看到企業的成功和命運，將和自己聯系起來時，就會產生動力。

　　當然，餅要畫，更要有那張餅。我向大家承諾：我一定會為大家爭取一些資源補償，包括物質獎勵和銷售政策扶持。而我也絕對不是開空頭支票，事實上在這個會議之前，我已經通過銷售總監向公司反應并申請了一些政策。

　　只是，我不能立刻告訴員工，要在他們漸入佳境的時候，一點一點將好消息傳達給他們。

　　果然，這個活動的推廣、宣傳和銷售工作，漸漸走上了正軌。大家的積極性也隨著我不斷的心理按摩——積極的肯定和鼓勵，及時的幫助和指導，從不得不做進展到做就要做好。同時，我經常鼓勵大家——“公司看到業務的推進，又給予了我們鼓勵……”，經常給大家公布個好消息，事實上有些好消息是被我化整為零的，這樣大家總感覺被不斷的關注和肯定。

　　痛點其實沒有那么痛

　　很多時候，人的思維常會縮小幸福的感受，而放大“痛苦”——得到是理所當然，損失就讓人輾轉反側——就像職場人最常有的邏輯，努力就該有回報，殊不知還有一個幾率在那里——努力不一定有回報，但不努力注定沒有回報。如此，你還痛苦得過來嗎？

　　當有員工找我訴苦，自己又丟失了一個客戶，競爭對手很強勁時，我會不斷地問他一個問題：“這又能怎樣呢”、“你能怎樣做呢”？ 事實上，痛點其實沒有那么痛，只是人會放大疼痛，卻常忘記曾吃下的甜蜜方糖。管理

　　責任編輯：子 荷

　　面對風險決策時，如何讓團隊勇往直前？如何不讓壞消息摧毀人的信心，甚至成為一種正向激勵？

　　“痛苦管理”，這樣也可以激勵

　　文/曉 莊

　　實驗：痛苦來自于損失

　　卡尼曼的“前景理論”中有兩大“定律”：

　　先看這樣一個實驗：

　　一是有兩個選擇，A是肯定贏1000元，B是50％可能贏2000元，50％可能什么也得不到。你會選擇哪一個呢？大部分人都選擇A，這說明人是風險規避的。

　　二是這樣兩個選擇，A是你肯定損失1000元，B是50％可能你損失2000元，50％可能你什么都不損失。結果，大部分人選擇B，這說明人是風險偏好的。

　　可是，細想一下你會發現，一和二是完全一樣的。如果以贏得2000元為期待，那么，“一”中的A——肯定贏1000元，也就意味著肯定損失1000元；“一“中的B——50％贏2000元也就是有50％的可能不損失錢；50％什么也得不到就相當于50％的可能損失2000元。

　　可是，明明同樣的選項，因為表述不同，大家的選擇卻大相徑庭。

　　于是，這就得出了前景理論中的第一大定律：人在面臨獲得時，往往小心翼翼，不愿冒風險；而在面對損失時，人人都成了冒險家了。

　　再看卡尼曼與特沃斯基的著名實驗：

　　假定美國正在為預防一種罕見疾病的爆發做準備，預計這種疾病會使600人死亡。現在有兩種方案，采用X方案，可以救200人；采用Y方案，有1/3的可能救600人，2/3的可能一個也救不了。顯然，救人是一種獲得，所以人們不愿冒風險，更愿意選擇X方案。

　　現在來看另外一種描述，有兩種方案，X方案會使400人死亡，而Y方案有1/3 的可能性無人死亡，有2/3的可能性600人全部死亡。死亡是一種失去，因此人們更傾向于冒風險，選擇方案Y。

　　而事實上，兩種情況的結果是完全一樣的。救活200人等于死亡400人；1/3可能救活600人等于1/3可能一個也沒有死亡。可見，不同的表述方式改變的僅僅是參照點——是拿死亡，還是救活作參照點，結果就完全不一樣了。

　　這就是“前景理論”的另一大“定律”：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大于獲得的快樂。

　　不妨讓員工“痛”一點

　　為什么傳統的答題競賽類節目因為有豐厚大獎的吸引，而異常火爆？為什么越是損失較大的股民，就更愛冒險？

　　事實上，大多數人在面臨風險決策時，對于穩定的收益通常會選擇規避風險，比如在答題類節目中，大多數參賽者的戰術是見好就收，不會刻意貪圖終極大獎。而在面臨損失時，人又會選擇冒險試試，“沒準還成功了呢”？就像被套牢的股民，總有冒險再搏一次的沖動和行動。

　　實驗顯示，人對于損失比獲得更敏感，就像人們常有的心態：如果沒有機會，還不至于太過痛苦，但如果機會來了，自己卻沒有抓住，才真真叫人懊惱得肝腸寸斷。正如人們常說：最痛苦的事情是與幸福擦肩而過。

　　那么，企業管理者可以怎樣借鑒，并激勵好自己的團隊呢？

　　首先，不要過度承諾。為激勵員工達成目標，承諾固然是有效的激勵手段，但如果過度濫用，不但起不到激勵的作用，還會產生負效應——當管理者兌現承諾時，員工已經毫無驚喜，認為這完全是理所當然。而如果管理者沒有兌現或兌現不到位，員工就感覺自己受到了莫大(博客,微博)的損失，只會加劇痛苦感和憤怒情緒。這種激勵的不到位，比不激勵的效果還要差——因為，“損失”更讓人記憶猶新。

　　其次，給目標設置風險。在團隊中，目標設置的巧妙，將決定激勵的效果。比如，有兩個方案，方案A是服務于老客戶，肯定盈利200萬元，方案B是服務于新客戶，有50%的可能性盈利400萬元，50%的可能盈利100萬元。

　　此時，如果團隊的盈利目標定為100萬元，那么方案A看起來好像超出了100萬元，而B則是要么剛好達到目標，要么多盈利300萬元。A和B都是獲得，這時人就不愿意去冒風險了，都會傾向于選擇方案A。

　　反之，如果公司的目標定為400萬元，那么方案A就是少賺了200萬元，而B要么剛好達到目標，要么少賺200萬元，這時候兩個方案都是損失。這種情況下，員工反而會抱著“冒個險說不定可能達到目標”的心理，選擇有風險的方案B。

　　那么，你是想讓員工保守地完成你的低預期，還是去博一下呢？通過改變目標可以改變員工對待風險的態度，可能激發出員工的更大潛能。

　　最后，讓員工“迎風破浪”。有過出海經驗的人都知道，要迎著浪航行才能平穩和安全的前進。要用正面、積極、客觀的態度去描述風險，而不是躲避和隱瞞。事實上，人之所以恐慌是源于不知情。如果員工知道一個決策的風險底線，便可能會產生不一樣的選擇。

　　而任何情況下，主管是否能用正面、積極的思維方式去引導員工，將決定團隊的態度。而這，也是一個長期的過程。

　　聰明領導這樣發布消息

　　剛剛結束的中考作文題，一直備受睹目。其中，昆明的作文題來源于演員李冰冰2011年5月3日的一條勵志微博：“幸福其實很簡單，可能就是因為太簡單了，就總是忽略到看不見……”由于該題目形象正面，引發了眾多的關注。李冰冰還被網友評為“最優秀的出卷老師”。

　　試想，如果李冰冰說了一句：“痛苦其實是很復雜的，可能就是因為太復雜了，就總是會被放大……”這兩種表達方式，哪個更為積極和正向，引人向上恐怕不言而喻。

　　在巨變的時代背景下，團隊遭遇好消息與壞消息都很正常。但管理者如何發布消息，將直接影響團隊的氛圍。

　　第一，將好消息分開享用。如果管理者一下子有幾個好消息要發布，那就把它們分開發布。比如某個部門受到了老板的獎勵，每個人分獎金500元。而同時，還將組織一次部門的旅游。一般情況下，管理者會將兩個喜訊一塊公布，正所謂雙喜臨門(603008,股吧)。事實上，如果將這兩件事分成兩次說，每天都告訴員工一個喜訊，那么不僅是可以開心兩次，更可以強化“這個團隊是優秀的”、“團隊氛圍活躍”的感受。

　　為什么經常有團隊活動的部門，氣氛更為融洽和活躍？其實，這就像幸福感一樣——破天荒地收到999朵玫瑰，和每天都會收到玫瑰或問候，哪個更讓人感覺幸福？分別經歷兩次獲得所帶來的快感之和，要大于同時獲知兩個喜訊的快感。

　　第二，綁定壞消息。這個原則與上一條正相反：應該把兩條壞消息一起發布，這讓員工感覺再壞也壞不到哪去了，因為已經是最壞了。兩個損失結合起來所帶來的痛苦，要小于分別經歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。

　　第三，如果你有一個大大的好消息和一個小小的壞消息，應該把這兩個消息一起告訴別人。這樣的話，壞消息帶來的痛苦會被好消息帶來的快樂所沖淡，負面效應也就少得多。

　　第四，如果你有一個大大的壞消息和一個小小的好消息，應該分別公布這兩個消息。這樣，好消息帶來的快樂不至于被壞消息帶來的痛苦所淹沒，人們還是可以享受好消息帶來的快樂。

　　事實上，換一種思路，結果就會大不相同。無論是獲得還是損失，無論是好事還是壞事，只要花一些心思去思考和表述，任何事情都會有正向價值。管理