掌控終端，何必非要自建終端
掌控終端，何必非要自建終端
“掌控終端”發了燒 “掌控終端”是這些年渠道管理領域最熱門的詞匯之一。熱到什么程度？熱到讓很多廠家成了“發燒友”，不惜為了做終端而做終端，甚至走火入魔，繞開經銷商自建終端網絡，還美其名曰“更直接”、“更徹底”、“更有效”。
自建終端網絡的廠家，篤信“終端制勝”時代來臨。于是乎，“掌控終端”不再只是一個渠道競爭手段，而變成了營銷組織體的最高使命。他們在“如何掌控終端”這個問題上，懷疑一切、打倒一切，橫看豎看都覺得經銷商不是那塊料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前臺，直接運作終端，仿佛不這樣就不能真正掌控。
于是，一系列變法隨之而來：“改造經銷商”、“弱化經銷商”、“淘汰經銷商”、“架空經銷商”等，往往還伴隨侵占或者損害經銷商利潤等情況。
自建終端的路數
廠家自建終端網絡的形式，花樣別出，駁雜不一，著實有些“八仙過海、各顯神通”的陣勢。筆者僅掃描比較常見的三種形式：
1.直營所。
廠家在一些重點城市，廢除經銷商，改設營業所，自個兒大攬大包。營業所是廠家的直屬分支機構，名義上一切行動聽指揮。
一個中等規模的營業所，往往有一支數十人上百人不等的線路隊伍，有一個中心倉庫或者同時擁有幾個衛星分倉，還有廠家自買自用的多部大中小型車輛，是一個集商流、物流、金流、信息流四大功能于一體的龐然大物。
2.前進所。
顧名思義，前進所就是向前推進的“營業所”。不同之處在于，它仍然保留經銷商，但廠家會派駐一組自己的人馬（多者十幾個，少者四五個），規模比營業所小很多，功能也單純些。
為避免廠商的老矛盾，廠家往往干脆與經銷商劃分楚河漢界，廠家人員全盤掌握商流（掌控終端是其重點），經銷商的工作就只剩下倉儲和配送。這種經銷商被廠家弱化成一個單純的物流平臺，所以也叫做物流經銷商。
3.派駐終端業務專員。
在一些中小城市（比如三級城市），池塘小，魚蝦少，但廠家的手還是很長，依然派駐1~2個助理業務代表專門精耕終端。專員具有排他性，不得也不會幫助經銷商做該廠家以外的其它事情。
廠家自建終端網絡，無非是擔心透過經銷商操作的終端網絡不夠密實細致，所以忍不住自己跳出來舞棒弄槍。當然，廠家也有一些創舉，屬于廣義上的自建終端網絡，值得玩味。
比如，在經銷商下面架設數個2.5階分銷商，搞升降級制度，借眾人之力交叉彌補原先的終端網絡；還有個別強勢廠家，按照產品、渠道、區域這三個維度，強行切割原有的經銷商，不同的產品、不同的渠道、不同的區域，重新設置有終端優勢的經銷商，期待發揮加乘效應。
看起來很美
表面上看，廠家自建網絡是個無往不利的武器，坊間也充斥著一些亦真亦幻的成功案例，比如，康師傅的營業所、統一的前進所、寶潔會員店、眾多家電企業的直銷店……很多廠家至今仍津津樂道并樂此不疲。
霧里看花分外美，個中酸楚幾人知？
酸楚一：容易入不敷出
自建終端網絡很容易上演入不敷出的慘劇。以一個中等規模的營業所為例，人員薪資、車輛、倉庫等固定開銷，每個月就高達十余萬，沒有兩三百萬元的產出，無異于割破靜脈而慢性自殺。所以，即便可口可樂、康師傅這些實力企業，也相繼關停并轉了不少沒有效益的營業所。
酸楚二：人力資源重置
廠家自建終端網絡，不管是何種形式，必然投入大量專屬人員，江湖俗稱廠家正規軍。但經銷商原本也有一定數量的地方軍，這樣一來，就必然導致人員的重復設置。經銷商當然不笨，看到廠家配置的隊伍，當然撒手不管（也不排除廠家不讓經銷商插手），或者干脆精簡自己的隊伍，樂得清閑，還悄悄賺一筆人事費用財（本句波浪線，箭頭：當然，這筆錢相當于是廠家白送的）。
具有諷刺意味的是，一些代理多品牌的經銷商，因為廠家都派來了自己的隊伍，人員加總起來竟然是經銷商原先隊伍的好幾倍，可經銷商業績總體增長卻甚微，更不要說同比例增長。
酸楚三：經銷商自有優勢資源閑置
大多數經銷商因代理多個品牌（其中不乏品類優勢品牌），在與地方的KA體系、封閉渠道談判時有整合談判優勢，很多費用可以減少或者免除。但廠家撇開經銷商獨自與這些終端談判，等于化整為零，廠家當然會被輕松地各個擊破，花費的代價遠高出經銷商整合談判的費用。
酸楚四：人員沒有根
經銷商的價值是毋庸置疑的，但以筆者多年實踐心得感悟，在掌控終端方面，經銷商毫無疑問更具價值，其價值在于能夠“把根留住”。
1.掌控終端要有固定的、周期性的重復動作來支撐，必須有一支長期穩定的基層業務隊伍來執行。沒有穩定的業務團隊，就沒有穩定的客情，即使是知名、成熟產品，客戶的接受度也不高。
經銷商的地方軍雖然文化程度不高，但人員踏實苦干，實際動手能力并不弱于廠家正規軍。他們也許不羨慕外面世界的精彩，甚至做好了一輩子就呆在經銷商這個地方的打算，流動性極低，對經銷商相當忠誠賣力。
反觀廠家業務代表，走馬燈似地頻繁變換。更讓終端客戶反感的是，廠家業務員一般急功近利，重銷售不重服務，甚至為了短期效益，大搞空頭承諾。
2.經銷商在當地混跡多年，針對當地交通狀況、客戶的交易習俗、付款方式等，可以制定適宜的分銷模式：交通便利的區域，適宜采取先取單、后送貨方式；交通不便的區域（比如鄉鎮），適宜采取先電話聯系、業務后隨車車銷的方式。而廠家掌控終端時，卻總是茫然地把城市那一套東西照搬過來亂套，結果當然是水土不服。
3.沒有穩定的人員、客情和作業方式，終端網絡不過是在沙堆上建高樓，沒有根基。
關停并轉之后
掌控終端絕對不是壞事情，但在執行方法上不能腦子一發熱，就赤膊上陣，那未免就應了魯迅先生的話：“中了箭活該！”
或許是傷痛教訓的警醒，一些廠家也在重新思考自建終端網絡的必要性，并采取了積極的糾偏行動。
據筆者所知，統一企業幾年前就關閉了大半營業所；康師傅、可口可樂也將部分營業所改制為商流所，物流職能透過社會資源體系來完成；即便優秀、卓越如寶潔這樣的公司，也發現自建終端網絡所消耗的資金和資源，遠遠高于渠道所能產生的利潤，所以，寶潔最后還是與經銷商合作，交出自己花費巨大財力所建立的“寶潔公司會員店”。
尺有所短，寸有所長。經銷商縱有一百個不是，但在終端網絡建設方面絕對有其不可替代的作用。充分利用經銷商的資源以及更廣泛的社會資源，彌補廠家之不足，無疑才是明智的選擇。在這方面，虛擬結盟不失為一個好方法。
虛擬結盟的經營主體依然是經銷商。通過提升經銷商對端市場的開拓能力以及維護能力，使渠道更加貼近消費者，強化廠家對終端的應變力和掌控力。廠家萬萬不可跳上前臺，尤其是一些地廣人稀的三級市場，不要期望“直插終端”式的深度分銷有什么好果子吃。
虛擬結盟操作步驟
1.有機對接經營觀念。
觀念決定行動，行動決定明天。廠家必須耐著性子，本著同理心和實現雙贏的出發點，與經銷商達成觀念上的對接。
切記：這項工作不可簡單、草率地交給基層業務代表，建議由廠家高層領銜，舉辦“經銷商共識營”，做充分的互動和溝通。沒有共識，就不要貿然單邊行動。
2.整合資源。
這是虛擬結盟的關鍵所在。經銷商現有的資源“不用白不用”，不但要用足，還要用好。
3.明確分工。
分工是為了更好的合作。筆者以為，經銷商在某種意義上代表生產力，廠家要建立與之適應的生產關系，要解放生產力并發展生產力。
凡是與生產力相關的因素，比如勞動者（業務代表）、生產工具（車輛、倉庫）等，一律由經銷商負責提供并行使管轄權。在這個背景下，建議取消廠家直派的業務隊伍，相信并大膽啟用經銷商的地方軍。終端建設不需要高智商，只需要踏實苦干的精神和親自動手的能力。
廠家向經銷商派遣一個“黨代表”（或者幾個經銷商共用一個）。“黨代表”的工作是通過自己的智慧和專業技能，協助經銷商做人員培訓、人員激勵、市場開發策略制定、執行計劃分解、過程追蹤、績效考評等“生產關系”方面的事情。
4.提供支持性政策和發展資源。
廠家提供生意發展基金，通過利益杠桿，比如共同支付人員薪資、提供配送工具、旅游獎勵等來驅動經銷商意愿，以及要求經銷商加強管理。比如，針對掌控不到位或者不愿意掌控的終端渠道，可以相應設立鄉鎮開發補貼、KA賣進獎勵、封閉渠道開拓補貼等，讓經銷商樂于效命。
提供“一站式輔銷”支持：針對重要區域，如果經銷商管理水平和操作思路比較滯后，廠家可以采取“一站式輔銷”，抽調一些廠家的業務精英組合，全程輔導經銷商業務流程的每一個細節。說給經銷商聽，做給經銷商看，再放手讓經銷商干，扶上馬再送一程后，就果斷撤銷或者轉戰別的經銷商區域。記住：“輔銷”的目的是授人以漁而非授人以魚。
5.制定操作手冊。
這是標準化作業的具體體現，也是提高執行效率的有效手段。對于終端生動化、終端拜訪路線管理、標準產品銷售話術、常見業務問題的標準解答……都要予以固化，并通過書面形式表現出來。
6.建立完整的管理循環。
也就是大家耳熟能詳的PDCA，恕不贅述。可資借鑒的是一些國際大企業推行的“生意回顧制度”，廠家的“黨代表”每周、每月、每季，都定期與經銷商做生意回顧，總結成績、發現問題，并共同探討解決方案，以便形成下一步計劃，進入新的管理循環。
7.簽訂結盟協議。
明確雙方的責權利，以書面形式簽訂下來。其作用并非僅簡單的法律約束，而是加大經銷商的責任感和主人翁精神。