淺度分銷可能更適合你

把“深度分銷”比擬成一個產(chǎn)品的話，它的“鋪貨率”之廣，已到了無以復加的地步。銷售精英們召開業(yè)務拓展會議，言必稱“深度分銷”；企業(yè)實施“做大做強”的宏偉戰(zhàn)略，動輒搞“深度分銷”。“深度分銷”被當成賈寶玉胸前的“通靈寶玉”，似乎祭出這個不二法寶，烏雞立馬變鳳凰。

如果問深度分銷的具體定義是什么，恐怕十個人有十個答案，十家企業(yè)有十種做法。深度分銷并非舶來品，而是中國大陸渠道發(fā)展史里面的一個“土特產(chǎn)品”，大意是指通過減少渠道層級，將銷售組織下沉（也作“渠道重心下沉”），增強企業(yè)對渠道的控制力，擴大終端市場的覆蓋面，從而提高顧客購買機率的銷售模式。在很多企業(yè)內(nèi)部，深度分銷也常被稱作“渠道精耕”。

 

歷史：一度叱咤風云

不可否認，深度分銷對業(yè)績的快速成長，在一定范圍內(nèi)確實有立竿見影的效果。個中原理是一則小學運算：銷售量＝網(wǎng)點數(shù)×單品平均回轉(zhuǎn)量。

假設(shè)單品平均回轉(zhuǎn)量為常數(shù)，顯然，銷售量與網(wǎng)點數(shù)成正比。網(wǎng)點數(shù)越多，顧客購買機率越高，銷售量就越大。深度分銷的實質(zhì)，恰好就是離終端盡可能近一些，覆蓋面盡可能廣一些，終端網(wǎng)點數(shù)盡可能多一些。

從深度分銷的實踐看，確實成就了一些企業(yè)的輝煌。比如以康師傅、統(tǒng)一、可口可樂等為代表的快速消費品行業(yè)，在一、二級城市設(shè)立直營所，將經(jīng)銷商扁平化，直接面向終端，獲得了極大的覆蓋率和成長率。

這些企業(yè)還花費巨資，制定出系統(tǒng)的管理工具和標準化操作手冊（康師傅1998年的“第一次渠道精耕計劃”、統(tǒng)一2000年的“井田制攻略”、可口可樂2000年的“101系統(tǒng)”），把深度分銷演繹得酣暢淋漓。

再比如同屬快速消費品行業(yè)的娃哈哈，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場依靠“聯(lián)銷體”，一竿子直插農(nóng)村，將千百萬個鄉(xiāng)村雞毛小店盡囊麾下，幫助娃哈哈在短短3年時間內(nèi)業(yè)績翻番。

其它行業(yè)也不乏將深度分銷發(fā)揮到極致的案例，最典型的是2001年的國產(chǎn)手機。盡管產(chǎn)品和品牌都處于劣勢，但是國產(chǎn)手機趨利避害，將渠道中心下沉到三、四級市場，銷量開始迅速竄升，到2003年底登峰造極，市場份額一度壓倒國外品牌，委實風光了一把。

 

現(xiàn)實：已成“空靈寶玉” 

但對于當今的大多數(shù)企業(yè)，深度分銷所發(fā)揮的正面作用遠小于它的負面影響。深度分銷已淪為一塊“空靈寶玉”，遠觀玲瓏剔透，光彩照人；細細把玩，卻是一面“風月寶鑒”，一面白骨嶙峋，血淚斑斑。

 

致命傷之一：人員固定費用居高不下

隨著深度分銷的不斷深入，人員增加也呈滾雪球之態(tài)。常見的有四種人員：

■part-time（短工）：比如商場導購、理貨、零促人員等。他們是企業(yè)銷售組織的最前沿，一般直接配置在經(jīng)銷商、分銷商那里。

■full-time（長工）：固定線路業(yè)務員，有的企業(yè)叫做助理業(yè)務員。比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷業(yè)務員、封閉渠道業(yè)務員。一般由當?shù)氐慕?jīng)銷商招聘，廠家負責培訓。

■正式業(yè)務代表（正式工）：廠家派駐的銷售顧問，屬于廠家正式編制，江湖人稱“御林軍”。他負責與經(jīng)銷商/分銷商洽談資金流、信息流等高級事務，并督導“短工”和“長工”的工作。從國內(nèi)大多數(shù)深度分銷實踐來看，平均1～2個縣就有1個廠家正式編制的業(yè)務代表。

■市場監(jiān)督管理人員（監(jiān)工）：屬于企業(yè)的官僚組織。人越來越多，原先的管理層忙不過來，只有額外再增加一個層級，找些“監(jiān)工”幫忙。這也是現(xiàn)實中最有諷刺意味的事——企業(yè)為了深度分銷，減少了渠道層級，但企業(yè)內(nèi)部的溝通層級卻又反而增加了。

 

致命傷之二：變動費用成“超級黑洞”

開發(fā)終端、維護終端、終端促銷等費用名目，一概要廠家支付。加之缺乏有效的遠程管理手段，白條、拖欠、合伙套利、偽造等營銷腐敗層出不窮，一個業(yè)務員辭職，背后常常就是數(shù)萬元的爛賬。

當然，費用高本身不是問題，問題是：只有高費用，沒有高產(chǎn)出。說白些，就是一個常識問題：投入產(chǎn)出不成比例。可惜的是，很多企業(yè)被這些年中國經(jīng)濟的高速成長所刺激，一味要趕超GDP的增幅，犯下常識錯誤還渾然不覺。

某聲名赫赫的跨國飲料巨頭，2005年曾在80萬人口以上的大縣設(shè)立縣級銷售分公司，每個縣配置4～6名分銷人員，但一年下來，人均生產(chǎn)力由原先12萬元下降到4萬元，企業(yè)渠道重心被迫灰溜溜從“縣級”退守“地級”。

再比如，某臺灣知名食品寡頭，不甘心在三、四級市場輸給康師傅，針對縣鄉(xiāng)市場發(fā)動“深度”攻擊，企業(yè)的銷售規(guī)模雖然有20%的可喜成長，但企業(yè)的邊際盈利能力大大下降，利潤銷售額之比從30降低為80（每30元生意賺1元，降低為每80元才賺1元）。更糟糕的是，該企業(yè)的品牌傳播和產(chǎn)品研發(fā)，因資源短缺而被擱置，綜合競爭力大減，與對手差距越拉越大。

 
“此一時彼一時”解密 

為何深度分銷此一時失敗，彼一時成功？

答案很簡單：不同的歷史階段，其投入產(chǎn)出比發(fā)生了質(zhì)變！

彼一時，產(chǎn)出高于投入（邊際收益大于邊際費用），做大自然就變強；而此一時，彼時的成功要件消失殆盡，產(chǎn)出低于投入（邊際收益小于邊際費用），做大反而變?nèi)酢?/p>

 

彼一時：跑馬圈地，遍地黃金

上個世紀90年代和本世紀初，消費行為屬于“渠道主導型”，尤其是三、四級城市，消費者品牌意識不成熟，渠道賣什么，消費者就被動地買什么。深度分銷出去的產(chǎn)品，一般不用擔心過期或者退回。

“先占先贏”、“先入為主”效應明顯。誰先開展深度分銷，誰就擁有時間上的比較優(yōu)勢。如果能形成穩(wěn)定的基層作業(yè)人員、穩(wěn)定的拜訪周期和穩(wěn)定的分銷服務，先發(fā)者就容易獲取終端的熱烈回響，并對后來者形成渠道進入壁壘。

消費市場成長迅速，跑馬圈地的空間大，企業(yè)只管揚鞭奮蹄，所到之處，幾乎遍地黃金。

深度分銷帶來更大的終端能見度，讓一些大牌企業(yè)高舉高打的媒體策略落地生根，產(chǎn)生良好的關(guān)聯(lián)效率。

 

此一時：競相投入，優(yōu)勢互抵

眼下正值中國產(chǎn)業(yè)集中的整合時期，任何時間、速度上的比較性競爭優(yōu)勢（非核心競爭優(yōu)勢），旦夕之間就會被對手的同樣做法抵消或反超。早先粗放式播種就有好收成，現(xiàn)在精耕細作，還不見得會發(fā)芽。

深度分銷已蛻變?yōu)橐粓鰰缛粘志玫慕K端資源消耗大戰(zhàn)。各大競爭企業(yè)圍繞終端的爭奪和攔截，不斷升級，企業(yè)深陷“囚徒困境”：你投一個卒，我就放兩個兵；你給1%返利，我就做2%促銷；你送三輪摩托，我就贈四輪卡車……

隨著各大企業(yè)的深度分銷的不斷深入，渠道擁堵日趨嚴重。過去是渠道主導消費者，現(xiàn)在是消費者反過來影響渠道。很多產(chǎn)品盡管花費了不少進場費，但由于消費者不領(lǐng)情，便開始陸續(xù)品嘗渠道退貨、產(chǎn)品過期的苦果，賠了夫人又折兵！

 

未來：“選擇性分銷”為上

綜上不難看出，在新的形勢下，深度分銷的進入門檻，隨著競爭的加劇不斷水漲船高。一方面，需要企業(yè)強大的資金實力和渠道管理以及控制能力做后盾；另一方面，還需要企業(yè)擁有適銷對路的產(chǎn)品、與渠道深度相匹配的品牌活力，從而提供渠道足夠的運轉(zhuǎn)利潤，讓渠道生生不息，充滿生機。

對于那些實力不濟、管理不到位抑或處于品牌初創(chuàng)期的企業(yè)，深度分銷不是不行，而是要緩行，至少要三思而后行。深度分銷固然會帶來一定程度的快速成長，但它同時也可能在悄然吸干企業(yè)的血液，讓企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)惡化，一病不起。

在這個渠道不再為王的時代，如果要追求永續(xù)經(jīng)營、健康成長，不妨老老實實地“淺度分銷”，或者是“選擇性分銷”就好。

如何做好選擇性分銷呢？不妨看看國內(nèi)一家知名企業(yè)的做法。該企業(yè)在眾多細分品類市場都居領(lǐng)導位置，年銷售規(guī)模200億元，其資金實力、渠道管理和掌控力在同行中都是學習的標桿。

選擇性分銷的總體原則：渠道深度與品牌張力保持平衡。品牌張力大，渠道可以深些，品牌張力小，渠道就淺些。品牌張力好比“水”的源頭，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古詩：問渠哪得“深”如許，為有源頭活水來！

選擇性分銷的基本方法如下。

 

1．渠道長度：長短須有度。

考慮三方面因素：產(chǎn)品的目標市場定位、產(chǎn)品市場基礎(chǔ)以及產(chǎn)品的資源能力。以XX企業(yè)為例，旗下各個產(chǎn)品的渠道深度都有所不同（見圖1）：

■產(chǎn)品A:該產(chǎn)品是企業(yè)的拳頭產(chǎn)品，定位“中高價位”，目標受眾廣泛，已經(jīng)有15年歷史，有極強大的產(chǎn)品力和良好的口碑。在1998年就下沉到縣城，歷經(jīng)多年耕耘，市場基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。因此，近幾年繼續(xù)挺進鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至一口氣招聘近萬人，直接到鄉(xiāng)鎮(zhèn)協(xié)助經(jīng)銷商取訂單，并做市場活性化服務。

■產(chǎn)品B和C：定位中低檔產(chǎn)品，不進入一級城市，渠道重心限定為縣城。雖然產(chǎn)品B面向農(nóng)村市場，但因為產(chǎn)品毛利不高，所以銷售重心不像產(chǎn)品A那樣繼續(xù)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而是透過設(shè)立次級分銷商的做法，將產(chǎn)品自然輻射到鄉(xiāng)村。

■產(chǎn)品D和E：屬于高價產(chǎn)品，渠道重心限制在一、二級城市，僅在企業(yè)的直營范圍內(nèi)銷售（該企業(yè)在一、二級城市設(shè)立直營所，基本不設(shè)經(jīng)銷商），不盲目追求擴張版圖。

2．渠道寬度：寬窄要相宜。

考慮三個因素：產(chǎn)品資源能力、渠道級別的重要程度和物流模式。

該企業(yè)把終端分成超重量級、重量級和輕量級，并采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如，大賣場、連鎖超市和學校，是該企業(yè)的“超重量級終端”，采取直營直送（企業(yè)派人取訂單并且企業(yè)自行送貨）；風景點、網(wǎng)吧和A級干雜店屬于“重量級”終端，企業(yè)派人取訂單，但交給配送商送貨；B、C級干雜店因為數(shù)量龐大、分散并且回轉(zhuǎn)慢，屬于“輕量級”終端，采用自然輻射方式覆蓋。

至于各產(chǎn)品的寬度分布，圖2非常直觀，不再贅述。