費用包干為何異化為中飽私囊呢？

關于營銷業務人員的費用報銷方式，Q企業近年來一直十分頭疼。一放就亂，一管就死。

為維護管理全國近300家一級代理商渠道，業務人員一個月的大半時間是在外地度過的。公司采用“實報實銷制”，老板既要管理費用總量，還要嚴控不同級別員工的出差標準。

支出最大的費用有三種：差旅費，業務人員長途標準為硬臥；住宿費，業務人員每人每天標準不高于150元；手機費，無論業務人員出差與否，每人每月額度為150～400元不等。

全年下來，業務人員費用支出近百萬元，總費用占年銷售額的0.25%。以代理制銷售模式而論，這一比例并不算很高。

為了進一步節約費用，在財務人員建議下，Q企業實行費用改革，對經常性出差的業務人員實行“包干制”，其中住宿費用每人每天120元，手機費每人每月200元，節約歸己、超出不補。長途交通費由于節約空間不大，暫時不降。

實行這種新的報銷制度后，表面看單筆費用是減少了，但總體費用卻奇怪地開始攀升。

年終總結，營銷管理干部將原因歸納為，由于工作需要業務人員出差時間有所增加，即由原來的每人每月平均20天，提高到了23天。

但這個結論很可疑，因為這一年Q企業的市場投入沒有減少，但業績同比減少了2000多萬元。

老板相當郁悶：為什么大家出差多了，工作更努力了，企業卻得到銷售下滑、業務費用增長的更壞結果？

員工把費用當作收入 

企業自查表明，由于技術支持、售后服務等非業務人員的報銷方式未變，Q企業在報銷標準上出現了雙軌制。業務人員報銷標準比其他員工低，一起出差時不敢住同樣的賓館，他們感到了明顯的歧視。

在這種心態下，業務人員將費用都算作自己收入的一部分，暗中盡量節省，盡管會損害工作效率和銷售業績。

1．為省錢不怕誤事，比如不及時接聽手機，以防出現高額漫游話費。他們一般會找到本地座機電話后讓代理商再次打來。

2．不優先考慮工作需要，盡量減少光顧大城市的機會，因為那里的住宿費用太高。

3．過去一個人能辦的，現在大家一起辦。比如盡量兩個人一塊兒去某地出差，老業務員出差突然變得喜好帶“徒弟”了，因為可以節省住宿費。

4．要求代理商提供食宿，每月按20天計算，可增加收入2000多元——作為權力尋租的交換，日后則用放松管理、額外投入來回報渠道的“款待”。

5．業務人員為了多拿補助，尋找借口而拖延不歸的事情時有發生，所以平均出差時間比上年度明顯增加了。

上述行為大量出現，損害了工作效率，造成渠道滿意度下降，銷售大幅滑坡也就不足為怪了。

費用優先，損失效率

通常講，企業費用報銷方式多為兩種：

1．效率優先，注重開源。為了工作業績的大幅增長，費用相對寬松，員工待遇舒適，企業對外形象也好。一些外資公司便是如此，出差住宿若低于四星或五星級賓館甚至不予報銷。

2．費用優先，注重節流。只要能保證基本工作條件，就盡量節約費用。一些中小企業就是這樣提倡艱苦創業的。

采取何種導向，不僅僅要看內部，看員工崗位的工作性質，還要看外部，看企業所處的市場環境。

Q企業認為，在代理制模式下業務人員以管理和服務為主，不直接參與銷售，不能與直銷業務員相比，在費用上可以更“苛刻”一點，但他們卻忽視了此時的企業外部環境。

Q企業所在的新能源行業近5年來一直處于超高速成長期，平均年增長率高達25%，遠遠高于中國GDP同比增幅。不少企業都多年保持50%以上的增長率，這是一個機不可失、失不再來的產業黃金時期。

在這一時期，發展比穩定更重要，保守或許比激進的害處更大。

Q企業恰恰在此時低估了一線業務人員的重要性。在本該以效率為導向的時期，錯誤地采取了以費用為導向的策略，只求穩定，卻忽視了發展，主次矛盾顛倒了。政策管理導向上出了問題，挫傷了員工的積極性，不知不覺中喪失了戰略上的進取良機。

費用報銷須與激勵機制聯動

把工作效率下降、銷售下滑歸罪于小小的費用包干制，這似乎有些夸大其辭。為什么有的企業就可以做到兩種導向兼顧，既提高了效率又節省了費用？現實中也不乏包干制運作成功的例子呀！

深入調查，我們發現Q企業的激勵機制不健全是導致包干制出現問題的潛在原因。

1．業務人員年收入中，與績效掛鉤的獎勵部分比例過低，還不到20%，導致干好干壞區別不大。

2．同等職位收入上沒有差別，獎金基本平均發放，導致優秀員工受到落后員工的牽累。

3．廣告費、促銷費等市場投入因素未考慮在內，導致業務人員“起跑線”不公平，業績增長更多依賴于公司支持，個人努力沒能體現。

在這種情況下，業務人員要獲得高額獎勵是十分困難的，這就堵塞了他們靠工作努力來“開源”的可能性，那么“節流”就成為唯一的增收方式。賺取“包干差額”才會成了業務人員的普遍現象。

如果激勵機制完善了，會有什么不同？答案很簡單，激勵提高了，費用也就成了小錢，自己為了更大的收益，貼補一些也甘心。

可見，費用報銷制度竟是與激勵制度聯合在一起互動的。不體察全局，不統籌解決，局部的所謂改革可能會打破企業原有的“生態平衡”，造成與期望相反的負面效應。

當兵打仗，自己買槍？

費用包干制最大的悖論在于：一旦企業為了“超出不補”而退讓到“節約歸己”的地步，費用使用的原則就松動了。這給了員工“無條件節約”的正當理由，一旦激勵機制沒有跟上中飽私囊就會成為普遍現象。

當兵打仗，沒有自己買槍的道理。同樣，企業為了節省費用提出“超出不補”，這種出發點本身就有問題。

績效考核不完善的企業有如坐在一個炸藥包上，報銷制度再出現問題，導火索就被點燃了。

歸根結底還是要抓住主要矛盾。企業把主要精力投入在增收上，撿西瓜的季節丟幾粒芝麻沒什么了不起。這種時候費用相對寬松一點其實不一定是壞事，可以激發員工的榮譽感、增強其責任心，放開手腳去工作，市場回報才更為誘人。