供應商怎樣應對采購的“高壓式管理”？
供應商怎樣應對采購的“高壓式管理”？
案例：
謝強是某企業的一名業務代表，主要負責與A賣場的業務對接。與其他業務員所不同的是，謝強雖說是剛剛開始做業務，可自從接手A賣場的業務以來，企業在該賣場的業績在公司內部卻是響當當的。不光贏得了企業內銷售主管的好評，就連A賣場的采購一提起謝強，也是贊不絕口。A賣場與企業的客情關系也比之前有了很大改善。
在業務交流會上，謝強終于公開了自己取得良好“業績”的秘密。——將賣場“壓力”變為提升自己業務的“動力”。原來，謝強一接手A賣場的業務，便被負責該品類的采購來了個“下馬威”。采購不光拿出企業以往的歷史銷售數據，來指明企業銷售的下滑趨勢。還給企業下了最后通牒——本季度銷售目標再達不到賣場指標，賣場將考慮對企業的部分商品進行“鎖碼”。謝強是一名剛從學校畢業的大學生，在自己第一次做業務時，便遇到了這么苛刻的采購，其心理上的壓力自然是很大的。
而與此同時，企業方面卻對謝強寄予了很大的希望，希望謝強能夠扭轉企業在賣場的這種被動局面。面對企業與賣場采購給自己的雙重“壓力”，一向樂觀、自信的謝強選擇了化“壓力”為“動力”。謝強在大學期間是一名貧困大學生，是靠著助學貸款完成自己學業的。可貧困的家庭背景，讓謝強養成了凡事樂觀、積極的心態。面對自己職業的第一個困境，謝強選擇了以積極樂觀的心態去面對壓力和困境的做法。在接到采購的“下馬威”和“最后通牒”后，謝強認真分析了在賣場的經營現狀。發現品牌之所以在賣場過于背動，是由于企業在賣場銷量的不斷下滑造成的。在找到了導致企業產品銷售下滑的原因后，謝強制定了以促銷來帶動企業在賣場的銷售的銷售策略。謝強認真分析了企業以往在該賣場促銷活動失敗的原因，并找到了導致促銷效果不佳的“癥結”所在。通過及時向部門主管匯報，謝強征得了部門主管對自己的支持。就這樣，謝強上任后在A賣場的第一次的促銷活動全面打響，并取得了不錯的銷售業績。賣場采購也逐漸對這個熱情的小伙子產生了好感，在接下來的時間里，謝強通過主動與采購溝通，贏得了采購對自己的支持。僅僅半年的時間，謝強便將企業在該分類中的銷售占比提升了5個百分點。
在與賣場采購打交道的供應商業務員中，十個有九個都會認為與賣場采購難打交道的。而導致供應商業務員產生對采購的這種負面印象的根本原因，則與賣場采購對供應商實施的“高壓式管理”是分不開的。正是由于賣場與供應商這種實力上的“懸殊”，使得賣場與供應商之間的這種“”，其實是通過賣場對供應商的管理實現的！
生活中的經驗告訴我們：人都是有惰性的，要想充分發揮一個人的能力，就得對其采取“施壓”的方式。也就是說，人受到的壓力越大，產生的動力也就越大。對于賣場來說，要想充分挖掘供應商的“銷售潛力”和“資源”，也得采取高壓式管理方式。通常說來，采購對供應商的“高壓式管理”主要體現在以下幾個方面：
采購是如何對供應商實施“高壓式管理”的？
從根本上講，采購采取何種形式對供應商進行管理的的是為了最大限度地利用供應商的現有“資源”。通常說來，采購對供應商實施的“高壓式管理”大都是通過以下幾種形式：
•同期銷售數據對比
在采購看來，供應商的銷售應是一個持續增長的過程。
不光每年比上年同期要有增長，每月的銷售也應比上月或去年同期有所增長。否則，采購便會認為供應商的銷售業績不佳。
•給供應商制定銷售目標
賣場采購通常都會給自己手上的供應商制定年度銷售目標，尤其對于那些中小型供應商，不能達到賣場制定的年度銷售任務的供應商，可是要被采購列入“黑名單”的。
•提供“樣板”
以賣場內的品牌促銷為例，賣場采購通過都會對賣場內促銷活動的執行，制定明確的執行標準，并會給供應商提供標準的執行“典范”。其目的，就是想通過對促銷各個執行環節的控制，來確保促銷活動的效果。
•引入“末位淘汰制”
賣場是一個優勝劣汰的場所。要想讓供應商具備良好的競爭意識，賣場采購常常會引入“末位淘汰制”。每個品類年度銷售排名末位的供應商都將被賣場淘汰。這樣做的目的，就是讓供應商時刻樹立意識。
供應商應如何應對采購的“高壓式管理”？
就個體而言，有“壓力”并不是一件壞事。壓力不光能夠讓我們正確地認識自己，還能最大限度地發揮自己的主觀能動性。事實證明，每個人身上都存在許多待開發的“潛力”，之所以這些“潛力”長期得不到開發，就是因為不具備一定的外界壓力條件所致。對于供應商來說，面對賣場采購對自己的“高壓政策”，供應商究竟應如何調整好自己的心態，并將這種壓力轉變為自己前進的“動力”呢？
•擺正心態
許多供應商業務員之所以往往會消及應地應對“壓力”，與其面對壓力的心態有十分重要的關系。在遇到采購對自己的理時，總是做一副抱怨的姿態。心里有了怨氣，在行動起來自然也會“打折扣”。正確的做法是，把“壓力”當做“機會”，當做是一次發掘個人內在“潛力”的機會。
•對“壓力”進行任務分解
要想將壓力變成自己的動力，首先就要學會對壓力進行分解。將采購給自己的壓力，分解為具體步驟。比如，許多采購都公給一些中小型供應商設定具體的年度銷售任務。也就是說，本年度的銷售應達到一個什么樣的水平。在這樣一個壓力面前，供應商首先就要將年度銷售任務劃分到月，再將月度銷售任務劃分到每一天，并落實到每一個銷售人員的頭上。這樣做的最大的好處在于：能夠將一些看似不可能的“壓力”，通過科學地分解，變為可執行，可操作的具體實施步驟。
•對現有“資源”進行深度挖掘
面對采購對自己的“高壓管理”，供應商可以對自己現有的各種“資源”進行一次全方位地“盤點”。看自己都掌握有哪些“資源”，這些“資源”目前的利用率如何？這樣一來，供應商很容易從一些平時被自己忽略的“資源”中找到一些“潛在資源”。我們說，人的潛力是可無限度挖掘的，供應商“資源”的開發與利用亦是如此。