楊剛（化名）又跟我念起了他那本“難念的經”。三天前，他好不容易從外企挖來的一位副總又向他提交了辭呈。言談舉止間，能感覺出楊董事長真心希望公司里的高管人才能“留”，可結果，他們卻總是“流”。過去三年，他的高管隊伍已經換了差不多整整兩茬兒。楊老板為此怨天尤人，愁容滿面。我盤算了一下，在我的服務對象中，80%左右的人都經歷過或正面臨著留人的挑戰。

　　記得1996、1997年，我為之服務的那家國際管理咨詢公司經常把我從舊金山、紐約派到深圳、上海來干活。如何留住關鍵人才，當時就是國內的一個熱門話題。15年過去了，這個話題的熱門程度比起當年來有過之而無不及。區別只是在于，當年驚呼“人才難留”的主體是外資企業，而今天民企的吶喊聲浪似乎已經高過了外企。

　　要想留住高管人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業獲得什么，然后才能對癥下藥。這應該符合邏輯吧？“潛伏”在高管陣營里做了15年之久的“參與式研究”之后，我覺得我有90%以上的把握說，我知道高管人才要什么。

　　首先，要錢。

　　這是句大白話，也是大實話。雖然大多數高管以事業為重，但并沒有崇高到不要錢的境地。相反，大多數在外資企業工作了多年的高管，在薪酬談判方面經常還顯得斤斤計較。這往往并不意味著他們特別愛錢，而是他們已經習慣于把自己薪酬的多少與公司對其個人價值的認可程度緊密地聯系起來。如此，該給多少錢才合適呢？中國的民企老板往往只做縱向比較：“8年前我自己做總經理時拿30萬，3年前聘請的"外來和尚"，我給了60萬，這次我給你100萬，不少了吧？”殊不知，深受外企熏陶的職業經理人習慣于橫向比較，并且善于使用各種統計數據。該總經理候選人可能會正告老板：《福布斯》最近發布的中國上市公司CEO薪酬榜顯示，在A股上市的1,800家左右的公司當中，年薪在100萬元以上的A股公司高管數量達1,203人。因此，100萬實在不是什么了不得的數字。他心里可能還會“打鼓”：這個老板至今還把百萬年薪作為誘餌，似乎也太落伍了。我值得為這樣的土老板獻身嗎？而且，高管們都是重視股權激勵的。我們的那位總經理候選人可能會直面老板：“排在《福布斯》最佳CEO榜單上的三一重工(600031,股吧)的向文波總裁持有4,300多萬股公司股票。您考慮給我多少股？”沒有如此思想準備的老板，似乎還是以“不攬那瓷器活”為上策。

　　其次，要權。

　　要什么權？要與老板為其名片上所印的崗位相匹配的權。那些在外企受過熏陶的職業經理人不但看重“名分”，更看重“實權”。既然被稱為“總經理”，他就會自然把公司的各個方面都“總”“理”起來，而不會把自己視為董事長的副手，事前請示、事后匯報。因為按照書面上規定的所謂現代企業制度，董事長和總經理之間并不存在一般意義上的上下級關系。然而，靠自己拳打腳踢創業打天下的老板已經習慣于當“皇帝”，能開明到把自己兼職的“宰相”位置騰出來讓他人坐就已經不錯了，他哪能明白既然封了人家為“總經理”，人家就要當“總理”或“總統”，而不會意識到在你這個特殊的“共和國”內還應該繼續保留“皇帝”的職位。我曾經服務過的一位民企老板，公司產值早已過百億，但他給新來的總經理的財務審批權還是以一萬為限。我的另一位老板客戶，創業初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關鍵崗位上，后來公司要上市，花重金從外企聘來了一位聲名顯赫的總經理。該“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨開刀。老板希望“緩期執行”，總經理不愿意。結果，兩位總經理都在短期內離開了。

　　美的集團的董事長何享健以大膽授權而聞名天下。把該授的權都授下去之后，據說何享健現在輕松瀟灑，每星期要打好幾場高爾夫。正是因為他“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，才讓美的在40年間實現了從20萬到570億的增長奇跡。

　　第三，要感覺。

　　“感覺”，這玩意兒挺“虛”，說不清道不明，但經常能產生“錢”和“權”難以產生的特別“實”的效果。那么，高管們要什么感覺？他們需要受尊重、被信任的感覺！他們一旦從老板那里得到了這樣的感覺，能回饋給企業的價值是巨大的。以黃代云先生為例。作為連任五屆的總經理，他帶領公司從一億元起步，歷經14年，使公司成為資產百億的優質企業。他個人則連續3年進入《福布斯》A股非國有上市公司最佳總經理的榜單。據媒體報道，黃代云很有個性，能對老板直言，甚至敢于對老板拍桌子。據他自己說，“如果不是老板對我的寬容，可能以我的性格碰壁幾次后就會退讓，不會在公司待這么久。”更值得一提的是，不但黃代云的老板給他感覺，老板的家人也給他感覺：“老板娘是個很謙和的人，我曾和她一起去外地出過幾次差，她一點架子都沒有。而老板的女兒作為一名富家女，更是擁有勤奮、有愛心等同齡人少有的品質。”

　　誰是黃代云的老板？新希望集團董事長劉永好！對劉老板，我是有幾句話可說的。五年前，我和他有過一次“零距離接觸”。當時我倆分別應邀擔任同一個論壇的主講嘉賓。他演講時，我自然認真傾聽。我演講時，他居然和其他上百位聽眾一樣自始至終正襟危坐，一付洗耳恭聽的神情。更加難能可貴的是，會后他還來到我的房間，耐心了解我當年在華為的有關咨詢經歷，并虛心求教與高管激勵相關的實際問題。他在討論中展現出來的真誠與謙恭，讓我頗有“感覺”。

　　職業經理人既要錢，又要權，而且還要有感覺，那老板該怎么辦？應對思路其實早就有了：“待遇留人、事業留人、情感留人”的口號，我們喊了起碼有十多年，可惜對絕大多數企業而言，這只是句口號而已，像何享健、劉永好這樣能讓口號落地的老板少之又少。于是，“人才難留”便成了“永恒的話題”。這背后的深層原因，我以為，是老板時至今日還習慣于把高管人才當“資產”，而高管卻早已把自己視為“資本”了。

　　所謂“資產”（asset），是企業用于從事生產經營活動，以為投資者帶來未來經濟利益的經濟資源，歸企業所有。我們常常會聽到老板聲稱：“高管人才是我們最寶貴的資產”，“核心人員是我們最珍貴的資源”。盡管“寶貴”、“珍貴”，但作為資產，在老板眼里，它（他）無非是被“調配”、“重組”、“剝離”或“變賣”的元素。資產是被動的，老板可以對其隨意處置，想怎么著就怎么著。

　　所謂“資本”（capital），是投資者對企業的投入，分別歸債權人和公司所有者（股東）所有，企業對其資本不擁有所有權。與老板不同，高管人才已經開始把自己當作資本了。“人力資本”與“貨幣資本”一樣，它能流動，會增值，還具有獨立性和競爭性的特點。投資環境好，資本就來，投資環境不好，資本就撤；而資本要撤，老板也沒轍。今天，人才資本的相對稀缺與貨幣資本的相對過剩，使得人才資本的價值彰顯，人力資本與貨幣資本快要平起平坐了。

　　或許，只有老板從上述角度去看問題后，人才難留的問題才有可能從根本上得以解決，高管們才能從“流”變為“留”。你以為呢？

　　哈佛商學在線觀點

　　1998 年，麥肯錫的《人才戰爭》一文預測，到 2015 年，美國人口中 35~44 歲的人數將從 2000 年的最高峰逐步降至最低點，人口結構的變化將導致美國高級管理人才的緊缺。美國如此，中國更不用說，管理人才的匱乏，讓大多數中國企業感到困擾。這方面有沒有多快好省的“捷徑”？有：留住核心人才。

　　如何才能留住核心人才？有不少企業選擇給關鍵員工戴上“金手銬”，即提供某種形式的“滯后酬報”，希望借此贏得他們的忠誠。但這一方式不那么奏效，因為無論你給明星員工多么慷慨的滯后報酬，總會有別的公司愿意付出更高的代價。有時“金手銬”還會起反作用。

　　1999 年 9 月，蒂莫西·巴特勒（Timothy Butler）和詹姆斯·沃爾德魯普（James Waldroop）在《哈佛商業評論》上發表了《工作雕塑：留住人才的藝術》一文。他們經過 12 年的研究發現，導致人才流失的不是那些人們常常聽到的以薪酬為主的原因，而是因為上級不懂得下屬工作滿意感背后的心理機制。他們發現，只要員工的工作和他們的深層志趣（deeply embedded life interests）契合，員工就愿意留下。這些志趣并非對戲劇、歷史、滑雪之類活動的愛好；相反，深層志趣是人們長期擁有的由情感驅動著的各種激情，它們與人們的性格交織在一起，密不可分。深層志趣并不決定人們擅長做什么，但決定著哪種工作方式、類型、環境及人際關系讓人們得到樂趣。在工作中，這種快樂常常能轉化成對工作的投入；它能使人對工作盡心盡力，辭職可能因此大大降低。當人的深層志趣得到滿足時，他的情感體驗與張偉俊教練所說的“有感覺”類似。

　　這種“感覺”，有的是聰明的老板營造的，有的是自己選擇的結果。領導力大師沃倫·本尼斯（Warren Bennis）向我們講述了他自己如何“找感覺”的經歷。那是1977年，當時本尼斯擔任辛辛那提大學的校長，受哈佛大學教育學院邀請發表演講。演講很順利，本尼斯自我感覺很好，直到該學院院長保羅·伊爾維薩克向他提了一個問題：沃倫，你熱衷于當辛辛那提大學的校長嗎？本尼斯被這個問題擊中了。“我不知道在回答之前過了多少秒，房間一時如此安靜，我甚至能聽見自己的心跳。終于，我抬頭看著保羅，猶豫地說："我不知道。"我一直都覺得很困惑。幸虧他沒再多問。但第二天早晨，在返回辛辛那提的班機上，我知道了該如何回答這個問題：我不想當校長……由此得到的啟示是：如果你不是真正熱愛自己所從事的工作，你將無法享受工作的樂趣。并且我認為，從長遠來看，你將無法勝任自己的工作。”1978 年，本尼斯離開了辛辛那提大學校長的職位。

　　本尼斯的案例給老板們什么樣的啟示？為了有效留住關鍵人才，作為企業老板，在具備識別人才能力的同時，更要識別這個人的深層志趣，并且評估自己的企業現狀是否能夠提供滿足深層志趣的工作內容、工作環境和人際關系。必要時，甚至需要定制化地進行崗位設計，以滿足人才的深層需要，從而把他們留住