對于一個10萬余人的龐大隊伍,領(lǐng)軍者能掌握到怎樣的程度？

　　“比方說,今天我走過這個門口,看到有人在開會,我能大概知道他們開什么會,大概知道他們有什么結(jié)果出來,大概知道他們會怎么想這個問題。”坐在位于北京福臨門大廈的中糧集團(tuán)本部會議室里,寧高寧看上去一臉自信。

　　盡管這個精簡的集團(tuán)本部只有200多人,九大部門,但能做到這樣仍殊為不易。也正因為如此有把握,寧高寧甚至覺得對于集團(tuán)現(xiàn)在樓上樓下發(fā)生的事情,無論是投資決策還是其他,實際上,他真的“不需要”知道。

　　“公司真是到了這個階段,中糧還會往下走。”他說。

　　前傳早已為人所熟知。2005年,起步、成長并成名于華潤集團(tuán)的寧高寧離開他效力18年的職業(yè)生涯第一站,空降中糧集團(tuán),出任董事長。那時,這個與共和國同齡的老國企盡管已連續(xù)11年位列世界500強(qiáng),且已從貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型,但仍龐雜而迷茫,擁有的業(yè)務(wù)種類多達(dá)50多項。而到2011年,中糧“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”的聲名已然打開,從田間到餐桌的鏈條日漸清晰,甚至,大大小小的同行們都在悄然學(xué)習(xí)借鑒中。近幾年,整個集團(tuán)的營業(yè)收入年增長率高達(dá)25%～30%。

　　“公司從2009年(當(dāng)年開始全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略)有500多億資產(chǎn),到今年年底差不多會有3000億資產(chǎn),盈利上升了很多倍。在這個過程中沒有出現(xiàn)很大的漏洞,基本上是比較順暢地在往前走。”寧高寧很開心。

　　值得注意的是,這并不是一家普通的公司,但在國企的光環(huán)下,往往桎梏更多。而若論在企業(yè)里的天然優(yōu)勢,這個領(lǐng)軍人物和民企創(chuàng)始人更完全沒有可比性,即便與在華潤時期都全然不同——那么,僅僅6年的時間里,將一盤散亂的棋子碼好,且形成相當(dāng)鮮活的生命力和戰(zhàn)斗力,他靠的是什么？

　　當(dāng)然是,領(lǐng)導(dǎo)力。

　　“人”為上

　　一直以來,領(lǐng)導(dǎo)力被解讀為影響力,但是,這個詞要遠(yuǎn)比大多數(shù)人想像中更為實際。在多年來致力于領(lǐng)導(dǎo)力研究的北大國際(BiMBA)院長楊壯教授看來,領(lǐng)導(dǎo)力可以分為三個層次:視野領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、品格領(lǐng)導(dǎo)力。

　　實際上,寧高寧運用的正是這三點。當(dāng)然,更值得強(qiáng)調(diào)的是,他真正將之層層傳遞下去,形成了組織的領(lǐng)導(dǎo)力。流傳甚廣的一個故事是:2005年2月,中糧的頭頭腦腦們習(xí)慣性地參加一年一度的“中糧中層管理干部大會”,卻愕然發(fā)現(xiàn)會議名稱變成了“中糧經(jīng)理人年會”。而在會上,當(dāng)寫到題板下方時,剛剛到任的新董事長跪在了地上,接著寫,相當(dāng)自然。

　　這一情景至今反復(fù)被包括現(xiàn)任中糧集團(tuán)總裁于旭波在內(nèi)的經(jīng)理人們提及。不難想像,那在當(dāng)時給“管理干部”帶來了多大的觸動。曾經(jīng),中糧是個純粹的貿(mào)易企業(yè),而在貿(mào)易行業(yè)中,幾十人就已經(jīng)是大團(tuán)隊,常常是,一個相當(dāng)大的貿(mào)易額區(qū)區(qū)幾個人就能搞定。也因此,中糧的管理者多為貿(mào)易擅長型,且事必躬親。但這樣的軍團(tuán)顯然不能適應(yīng)已經(jīng)實業(yè)化的中糧,在中糧的轉(zhuǎn)型中,經(jīng)理人必須成為團(tuán)隊管理不可忽略的中堅。只有將個人領(lǐng)導(dǎo)力化為組織領(lǐng)導(dǎo)力,這艘大船才可能找到自己的方向,穩(wěn)定快速前行。

　　寧高寧顯然對此了然于胸。他為之采取的切入點是:戰(zhàn)略、能力、企業(yè)文化。通過戰(zhàn)略設(shè)定拓寬視野領(lǐng)導(dǎo)力,以不斷的能力提升促進(jìn)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,并借助企業(yè)文化的打造確保品格領(lǐng)導(dǎo)力。一切的落腳點均在于經(jīng)理人。正如他曾經(jīng)拆解企業(yè)的“企”字——“人”為上。

　　“我們相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我們相信把人放在一個偉大高尚的組織中他也會變得偉大高尚起來。我們相信把人的個體和一個組織的整體目標(biāo)協(xié)同起來是管理學(xué)的核心。我們相信管好了人幾乎等于管好了一個企業(yè)的全部。我們相信每個人的生命都應(yīng)該是五彩繽紛的,任何組織的成功都賴于成員的潛力得到發(fā)揮。”是為寧氏格言。

　　看上去,他似乎從未停止過對經(jīng)理人的思考。除卻著名的“國有資產(chǎn)放牛娃”論,還對經(jīng)理人的層次做出劃分:職務(wù)型、感情型、任務(wù)型,以及組織發(fā)展型。他追求的,當(dāng)然是后者。

　　啟動點,戰(zhàn)略

　　但是,怎樣才能讓經(jīng)理人們成為組織發(fā)展型的？寧高寧的啟動利器是戰(zhàn)略。

　　早在2005年下半年,寧高寧便已將中糧的50多項業(yè)務(wù)歸類,并確立了“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略。如今依舊在運行的板塊,則來自于2007年年初的進(jìn)一步調(diào)整。而到了2009年,“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略提出,打通并連接各個業(yè)務(wù),更為這個龐大組織帶來了更大的想像空間。

　　對于中糧來說,經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的打造自然是為了配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,但誰又能說戰(zhàn)略的明確不是經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力打造的最好引擎呢？

　　在黨校學(xué)習(xí)時,寧高寧曾聽教授講過一個故事:在井岡山時,毛主席問戰(zhàn)士,前面是哪里？戰(zhàn)士回答說:茨坪,再遠(yuǎn)是吉安縣城,再遠(yuǎn)就看不見了。毛主席說,不行,要看到全中國,看到全世界。而那時,紅軍連基本的生存都難以保障。

　　盡管無法考證這個故事的真?zhèn)?但其中傳遞出的視野和格局仍讓寧高寧唏噓。“所謂領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,以及這個領(lǐng)導(dǎo)人本人,他必須是有一種理想的人,就是不滿足現(xiàn)狀的人,這很關(guān)鍵。”他感慨說。在中糧,每當(dāng)有領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入一個小的產(chǎn)業(yè)單元,寧高寧總會不厭其煩地對其說:這個業(yè)務(wù)還是個種子,但希望它是一個樹種子,而不是草種子。在他看來,戰(zhàn)略高度,無疑是形成組織戰(zhàn)斗力非常重要的一個因素。“我們所謂使命感、所謂的理想并不是說灌輸、教給、強(qiáng)迫你,而是把你放在更宏大的環(huán)境下,讓你看看自己多渺小,看看世界多大,看看自己的潛力多大。”2010年,中糧啟動經(jīng)理人培養(yǎng)計劃——晨光計劃,在開班的講話中,寧高寧再次如此強(qiáng)調(diào)。

　　事實上,他從不認(rèn)為發(fā)動隊伍有多難。在他看來,實際上中國在這個發(fā)展時期,無論國企民企還是其他企業(yè),團(tuán)隊中的大部分人都在期待一個宏大戰(zhàn)略前景的細(xì)節(jié)的展開。有沒有發(fā)動者,有沒有道理來發(fā)動才是關(guān)鍵。當(dāng)然,這個宏大戰(zhàn)略必須與每個人聯(lián)系起來,使之成為整個組織的意愿,使企業(yè)的戰(zhàn)略思維變成公司整體的全員思維,同時控制住風(fēng)險。

　　“這個過程可能要經(jīng)歷所謂的頭腦風(fēng)暴,制度改革、文化形成、評價體系的公正調(diào)整等等,讓大家覺得確實是這樣子的。如果我按這個方向做了,我會變成這個宏大事業(yè)的一部分,除了從中得到經(jīng)濟(jì)利益,還有自我提升。”寧高寧形象地比喻說,“要讓每個人在打地基的時候就知道,這不是蓋小房子,是蓋大樓。”

　　“當(dāng)每個人都知道自己的位置在哪兒時,會解決公司內(nèi)部很多的矛盾,引起很多的高尚感、崇高感和使命感。”他說。

　　華潤曾經(jīng)及仍在繼續(xù)的成功,其實正有賴于此。2005年寧高寧離開時,華潤集團(tuán)共有46個廠,現(xiàn)在達(dá)到80個,仍在一路向前。啤酒、水泥等等,幾乎做一個成一個。為什么？因為整個集團(tuán)的所有企業(yè)都知道自己要做的是什么。

　　回看中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,其實曾飽受質(zhì)疑:產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)前凑掌贩N區(qū)分還是按照功能區(qū)分,不同部門和環(huán)節(jié)之間如何協(xié)同,中糧該全程掌控還是僅僅參與,全產(chǎn)業(yè)鏈中價值實現(xiàn)的環(huán)節(jié)主要在哪里……就連寧高寧這個提出者本人,都將全產(chǎn)業(yè)鏈喻為魔鬼系統(tǒng),而且承認(rèn)直到今天,中糧各產(chǎn)業(yè)鏈間還并沒有達(dá)到匹配融合的程度。但是,清晰的戰(zhàn)略設(shè)定為中糧經(jīng)理人隊伍的打造和提升帶來的激發(fā)力量是不可小覷的。

　　“最初的時候,他(寧高寧)講話大家兩眼呆滯,無法回應(yīng),他用的詞、說的話,他的思維,我們都不知道,過去都沒講過,從來沒這么干過。”現(xiàn)任中糧置業(yè)董事長的周政回憶,“以前也不是不談愿景、戰(zhàn)略,但都比較空泛。”

　　而現(xiàn)在,情況大為不同。事實上,寧高寧所領(lǐng)銜下的中糧,六年來始終是戰(zhàn)略驅(qū)動,不斷明晰,從三十多個單元整合成九大板塊,到整合成全產(chǎn)業(yè)鏈,如今目標(biāo)直指具有國際水準(zhǔn)的糧油食品企業(yè)。

　　現(xiàn)任中糧集團(tuán)副總裁,曾主管集團(tuán)人力資源工作的遲京濤總結(jié)說,在團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中,提升了中糧經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力。經(jīng)理人懂得了自身該怎樣轉(zhuǎn)變,又怎么通過自身轉(zhuǎn)變帶動團(tuán)隊,去影響別人。

　　“全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€比較復(fù)雜的事情。但現(xiàn)在中糧在每個單元都在發(fā)酵這個,每一個人都做了很多的創(chuàng)造。”寧高寧說。

　　他甚至猜測,今天,中糧中層以上的很多經(jīng)理人對于自己的工資都未必非常清楚,因為工作帶來的壓力、喜悅、成功感,已大過這個數(shù)字本身。

　　就在2011年6月,中糧高調(diào)與日本三菱商事株式會社、伊藤火腿株式會社、米久株式會社投資100億元成立合資公司,進(jìn)入國內(nèi)生豬養(yǎng)殖和加工領(lǐng)域。這三家日本公司共認(rèn)購33%股權(quán)。這難道不是對中糧全產(chǎn)業(yè)鏈模式認(rèn)同的行為表達(dá)？難道不會激發(fā)經(jīng)理人對戰(zhàn)略的更強(qiáng)認(rèn)可和斗志？

　　培養(yǎng)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力

　　當(dāng)然,戰(zhàn)略總歸只是戰(zhàn)略,要想落地靠的不光是激情,更需要能力,且必須是專業(yè)能力。

　　“專業(yè)這個東西實在太重要了,就像做人力資源的,說我不懂人力資源業(yè)務(wù),我會看人,那不可能。”寧高寧說。

　　就在今年,中糧第一次大幅變革了董事構(gòu)成。9名董事成員里除卻4位來自中糧,還加入了來自新加坡、香港及大陸的企業(yè)界、政界的5位外部董事。

　　“這樣一來公司的決策機(jī)制就不一樣了。過去常常是我和董事長一溝通,很多事情一個會就定下來了,但今天不行,必須走流程,董事長辦公會和總裁辦公會分開。”中糧集團(tuán)總裁于旭波說。

　　而早在2005年4月,寧高寧甫一上任,中糧的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)便已展開。各級領(lǐng)導(dǎo)身先士卒,紛紛走上講臺。“戰(zhàn)略十步法”、“五步組合論”,寧高寧像個熱情洋溢的導(dǎo)師,不斷發(fā)明出一些新詞匯,當(dāng)然,其鞭策性也絕不含糊。首先所有語言統(tǒng)一,這包括對類似毛利率、利潤等各種關(guān)鍵詞語的設(shè)定,甚至包括匯報格式,而對于各種中糧的弱項細(xì)節(jié),他都會問得很具體,倘若準(zhǔn)備得不充分,被問出一身冷汗是不可避免的。

　　“走訓(xùn)”,也就是邊走邊看,在實踐和調(diào)查研究中及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),并解決問題,也是中糧的一大特色。在對經(jīng)理人專業(yè)能力培養(yǎng)中,同樣絕不壓制,把選擇權(quán)交給經(jīng)理人自己。

　　以做預(yù)算為例。以往中糧也年年做預(yù)算,難免討價還價,下任務(wù)的說要求一年賺8000萬,領(lǐng)任務(wù)的一定會要求改成6000萬。那好,索性將戰(zhàn)略交由領(lǐng)任務(wù)的自己做。沒完成？沒關(guān)系,只要是按工作計劃去做的就好。大幅超額完成？也不用太高興,那證明自己的預(yù)算做得相當(dāng)不靠譜,對業(yè)務(wù)不了解,也對自己的潛力沒有把握。

　　結(jié)果是,如今大部分經(jīng)理人做的預(yù)算都慢慢提高了,大家會去仔細(xì)研究,找很多方法來看要實現(xiàn)預(yù)算需要滿足什么條件。

　　其實,這正是專業(yè)化能力提升的表現(xiàn)之一。

　　當(dāng)然,更顯見的手法是對中糧經(jīng)理人的培訓(xùn)。不但學(xué)習(xí)通行方法,更形成為自己量身定做的理論體系,且不斷推進(jìn)創(chuàng)新。實事求是地說,在這一點上,中糧之專注與專業(yè),絕非多數(shù)中國企業(yè)所能比。

　　2008年,在進(jìn)行了4年經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)后,寧高寧發(fā)現(xiàn),這還不夠,因為缺乏中糧特色。尤其是,到2009年,全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略提出后,中糧的業(yè)務(wù)由B2B更多轉(zhuǎn)型B2C,為經(jīng)理人的能力轉(zhuǎn)型提出了新要求。也是這一年,中糧從集團(tuán)300多名副職經(jīng)理人中選出26名全產(chǎn)業(yè)鏈后備人才,參加了頗具盛名的美國DDI(智睿咨詢有限公司)的人才測評。結(jié)果讓遲京濤大吃一驚。

　　“一共測評6種能力,其中,我們這26個人制定戰(zhàn)略的能力,和DDI全球數(shù)據(jù)庫中的一把手相比,基本不差。這證明我們的團(tuán)隊學(xué)習(xí)方法卓有成效。正是在團(tuán)隊學(xué)習(xí)中,副手也參與制定戰(zhàn)略,形成了良好的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。”

　　但是,此次測評中這些副職們對于其他幾種能力,如:創(chuàng)造以客戶為導(dǎo)向的文化、研發(fā)創(chuàng)新、組織團(tuán)隊、品牌管理、協(xié)同作戰(zhàn)等方面,表現(xiàn)并不理想。而這些,恰恰也都是打造全產(chǎn)業(yè)鏈中至關(guān)重要的能力。

　　痛苦摸索之后,中糧自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型于2009年正式出爐:高境界、強(qiáng)合力、重市場、3大緯度、9個要素。(見圖表)圍繞這個模型,開發(fā)針對初級領(lǐng)導(dǎo)者、副職、高級領(lǐng)導(dǎo)者,以及針對工廠等各層次經(jīng)理人共七個類型的培訓(xùn)課程。每個類型的指向都十分明確。比如:晨光班,解決的是從副職到正職轉(zhuǎn)型的難題,打造領(lǐng)軍人物。培訓(xùn)長達(dá)8個月,6個模塊,兩個團(tuán)隊學(xué)習(xí)課程,每個模塊集中上課4天,團(tuán)隊學(xué)習(xí)課是董事長和總裁布置題目,董事長聽匯報,由董事長考核。這些領(lǐng)導(dǎo)力課程完全由中糧自己開發(fā),每個來培訓(xùn)的教授、專家必須按照中糧的價值模塊設(shè)計課程。

　　如今,這一模型已成為中糧經(jīng)理人的測評依據(jù)。不過,不要擔(dān)心中糧經(jīng)理人是否能承受這一重大轉(zhuǎn)變。因為測評運用的是戰(zhàn)略研究法,更注重觀察行為,且評價結(jié)果不和獎懲掛鉤,目的非常明確,只為人才發(fā)展,給反饋和建議,由此希望促進(jìn)經(jīng)理人提升領(lǐng)導(dǎo)力。

　　正是運用戰(zhàn)略以及專業(yè)能力的培養(yǎng),寧高寧塑造出極其鮮明的中糧組織性格。據(jù)說,國資委來考察,隨便找一個員工,感覺“說上三句話就知道這個人是中糧的”——當(dāng)然,在這個組織性格的塑造中,不可或缺的還有企業(yè)文化。

　　塑造品格領(lǐng)導(dǎo)力

　　今年53歲的寧高寧,是中國改革開放后第一批讀過MBA的中國企業(yè)家。早在1983年,從山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)后,寧高寧便進(jìn)入美國匹茲堡大學(xué),直至4年后取得學(xué)位加盟華潤。盡管是國有企業(yè),華潤卻擁有濃烈的國際化色彩。這也使得寧高寧在2005年空降中糧時,得此評價:“一個有著深刻西方教育背景的人來掌管一個很‘土’、很‘傳統(tǒng)’的國有企業(yè)。”差異和鴻溝自然不可避免,而首當(dāng)其沖的就是企業(yè)文化。

　　但寧高寧說:當(dāng)你把每個人當(dāng)成好人的時候,每個人都變成好人了;當(dāng)你希望世界美好的時候,世界真的美好了。說起來很虛,但做法就是這樣的。

　　6年來,他其實在努力塑造中糧公開透明的文化,當(dāng)然,還有使命感。在他看來,文化是可以預(yù)期你的隊伍在某種情況下會采取什么樣的行動。文化是結(jié)果,而非原因,你所有的事做完了以后就自然形成一個文化。

　　“如果說我講了一個月公正廉潔、團(tuán)隊建設(shè),但我七八個小弟當(dāng)了總經(jīng)理了,文化馬上就變了。文化沒什么好講的,而是做的。”他說,“今天假如我寫一個條給中糧財務(wù)部,說給誰100萬,你看能不能拿到錢？因為整個系統(tǒng)不是這么辦的,財務(wù)部不可能相信這個條。”

　　什么是行動？一個例子可資證明:一直以來,中糧總部在北京的中糧廣場辦公,地理位置雖然不錯,但布局和空間都并不合理。領(lǐng)導(dǎo)們的單間把著光線充足的各個側(cè)面,員工們擁擠在中間。2009年7月8日,中糧集團(tuán)總部及下屬企業(yè)駐京公司遷入位于北京東二環(huán)的福臨門大廈,靠窗戶的位置,全都劃歸員工。

　　作為一個國企的最高領(lǐng)導(dǎo)人,寧高寧在中糧宣傳的是“體面生活”,什么叫體面生活？有不錯的房子住、可以開不錯的車、每年可以休假、孩子可以上不錯的學(xué)校、老婆可以穿不錯的衣服。至于其他的,“要買私人飛機(jī)？對不起了。說我的同學(xué)都當(dāng)部長了,你趕快去找他。”寧高寧頗為幽默地打趣。

　　體面生活,使大家既感到了被尊重,又將自己的預(yù)期調(diào)整到了合理的范圍。而同時,大量的新鮮血液充盈進(jìn)來——截止2010年年底,中糧集團(tuán)35歲以下員工占比已達(dá)到66.87%,也為這個龐大的團(tuán)隊帶來了新的活力。

　　關(guān)懷、信任、包容,是中糧經(jīng)理人品格領(lǐng)導(dǎo)力形成的關(guān)鍵。在這方面,寧高寧手下的經(jīng)理人,論調(diào)和他別無二致。

　　“不管這個企業(yè)有什么不足,你必須有一個寬闊的胸懷,擁抱這個企業(yè)、接納這個企業(yè)、熱愛這個企業(yè),熱愛這個企業(yè)所有的員工,好的、壞的。因為只有這樣,團(tuán)隊才能慢慢地融化。”周政在接受采訪時說。

　　寧高寧還有個口頭禪:小成績大慶祝,大錯誤小懲罰。在他看來,當(dāng)對團(tuán)隊已經(jīng)有了預(yù)期,知道他們一定會怎樣做時,允許犯錯誤、包容犯錯誤、理解錯誤,就變得很重要。在中糧,只要不是有意的錯誤,核心隊伍甚至是可以不受懲罰的,因為誰也不可能是完美的。也正因為如此包容,才可以形成一個能創(chuàng)造、能沖鋒的文化。

　　6年來,寧高寧帶隊下的中糧,舊貌換新顏。如果問他,個人的終極追求目標(biāo)是什么？

　　他回答:“我們改變不了這個大的世界,那我們可以塑造一個小的世界,希望在這個公司內(nèi),能按照我自己感覺比較理想的方式把它重塑好。這可能有點兒成就感在里面。”