《鄂商》雜志特約撰稿 | 馬志堅 上海德路科企業管理咨詢公司總裁，首席合伙人

　　日前，在筆者曾經咨詢服務過的一家民營企業的內部會議上，公司創始人和現任董事長作了一個真誠的檢討。

　　董事長檢討說，他很懷念眾人一起奮斗的日子，但現在已經無法融入大家的工作了。

　　這是一家典型的浙江民企，經歷了長達20年的艱苦創業歷程，營業收入達到10億元量級，屬于細分市場的微型冠軍，走到今天實屬不易。浙商屬于典型的“睡得地板，當得老板”的創業者群體，該董事長也極具吃苦耐勞和樸素堅韌的品性。公司一位很早就加盟的司機曾跟我旅途閑聊：“公司剛起步的時候，我們老板經常跟我一起拉貨跑長途，送貨跑客戶，有時候連夜趕路，實在累了就在路邊停下來歇一歇，老板總是說，反正快要天亮了，住旅館不合算，就在車上瞇一瞇吧”，言語中滿是自豪和舒心。然而，創業時期上下齊心、同事協力的景象，在公司發展的進程中卻逐漸淡化直至基本消失了。隨著市場的拓展，尤其是2000年前后成功實施客戶國際化策略，公司進入眾多著名跨國公司的供應商體系，董事長投入大量的時間精力，在國內外旅行，拜訪客戶，考察學習，眼界日益開闊，心氣也隨之大幅度提升，無形中漸漸拉開了跟創業伙伴和中基層員工的心理距離。隨著時間的推移，董事長越來越覺得大家“缺乏高度”，而管理層也覺得董事長“越來越務虛”，雙方之間的溝通日趨不暢，隔膜日益加深，鴻溝就此形成。

　　董事長檢討說，自己深夜發送的長篇郵件，費勁辛苦，但絕少有人回應。

　　也可算得上“國際化”的成果之一，在董事長的力主和身體力行之下，公司內部形成了宛如跨國公司一般的“EMAIL文化”，員工之間，尤其是管理層干部之間的日常交流，主要借助電子郵件。董事長由于是“空中飛人”，很難與團隊有充分的當面溝通，更是常常以頻繁且長篇累牘的電子郵件，發給每一位高管和一些他認為有必要的業務骨干。即使是在當面的談話過后，當然這種談話往往是董事長單方面的“灌輸”和“教導”，董事長隨后也會意猶未盡的補上一封長長的郵件以追加“叮嚀”。董事長總是在深夜和清晨伏案疾書，從事著電子郵件的創作，但辛苦備至的郵件，很少引起收件人的重視和回應。溝通如果不是雙向的就不是溝通，人與人之間的交流也很難依賴于技術的手段。董事長是不是也應該當面多聽聽大家怎么說？

　　董事長檢討說，會上對團隊太苛刻，搞成了一言堂。

　　所謂“會議”，就是說，大家“會聚”在一起，針對特定的主題互相“商議”，共同討論，以求達成共識，發揮集體智慧，更可靠的解決問題。所以，會議上，首先要保證所有與會者的充分發言權，會議的主持人還要做到“兼聽則明”，這當然需要一種真正的“雅量”和自信。曾幾何時，該企業的管理層會議，基本上成了董事長一個人的宣講會、訓導會甚至是批斗會，容不得直率的意見，聽不得不同的聲音，更談不上“頭腦風暴”和“深度交流”，又哪來的“集思廣益”？一方面，董事長總是慷慨激昂而聲嘶力竭；另一方面，與會者往往是糾結郁悶直至“心如止水”，最后只落得雖腰酸背疼而面無表情。

　　董事長檢討說，當年戰略制定中最大的問題是先定戰略后找人，實際上是弄反了順序。

　　暢銷名著《從優秀到卓越》中提出一個“第五級領導人”的概念，簡單的說就是真正的領導者是“先做人后做事”的，所以有機會成就基業常青的事業。與之相對應，“第四級領導人”往往是“先做事后做人”的，所以其開創或主導的事業，要么流于平庸，要么不可持續發展。二者之間的核心差異，其實是“心胸”和“格局”，前者往往心胸廣闊而格局高遠，后者雖不一定是心胸狹隘，但卻絕不是格局廣大。前者因“虛懷若谷”而“聚賢納慧”，后者因“強勢自負”而往往拒人于千里之外，終致賢才難得。該企業自2000年以來，董事長本人一直在大力倡導引進高端人才甚至是國際化人才，高管薪酬日益與市場接軌，股權激勵也在一定程度上實施，但人才引進的情況卻一直差強人意，要么引不來，要么用不好，要么留不住。其癥結之一，還是在于先定戰略再找人，弄反了順序。

　　該董事長在痛定思痛之后，能夠做出真誠而深刻的檢討，也足見其反省的精神和改過的勇氣，當真如此，則該企業的二次創業，當前途可期。可是，還有多少的董事長，字典里找不到“檢討”這個詞。