企業(yè)，是企業(yè)家自我的一種外在表現(xiàn)形式。有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)。經(jīng)營企業(yè)，本質(zhì)上是經(jīng)營自我。如果“自我”出了問題，無論采取什么辦法都不能從根本上解決問題。

　　成功始終是從自我的內(nèi)在求得的。所以，企業(yè)家欲要走出迷局，獲得成功，首先就要從自我修煉開始。

　　謙卑精神與自知自變：走出停滯失敗的迷局

　　國內(nèi)不少企業(yè)家在小有所成之后，很難邁向更大的成功，往往陷入停滯不前甚至瀕臨失敗的困境。其中有兩個重要的原因：自我迷失和自我僵化。

　　自我迷失，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有反復(fù)問自己“我是誰”，不知自己的愿景、使命、價值觀和目標(biāo)是什么，也不能將“自我”的一致性外顯為企業(yè)行為。于是，決策漸漸地偏離了原點，不再關(guān)注員工與消費者這樣的基本面，而是囿于個人名利、企業(yè)規(guī)模、市場占有率等外在指標(biāo)，從而一步步將企業(yè)引入歧途，甚至做出有違道德原則的事情。

　　企業(yè)家都有一個定義時刻，在某一時刻定義自己的經(jīng)驗，并使其成為日后不斷重復(fù)和強化的心智模式。自我僵化是指，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后，如果企業(yè)家還停留在以前的心智模式中，就會導(dǎo)致企業(yè)停滯不前或失敗。

　　很多成功企業(yè)家的一種特質(zhì)即是他們的謙卑精神。有謙卑之精神，才能自省與求索，才能自知與自變。有這樣一個故事，一些巴西人致信給美國的多位折扣零售連鎖店的首席執(zhí)行官，希望向他們?nèi)〗?jīng)。唯有一人承諾見面。見面后，此人不停地詢問關(guān)于在巴西和拉美開展零售業(yè)的情況，甚至在廚房洗碗碟的時候都還在咨詢。巴西人后來發(fā)現(xiàn)，這個人原來就是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓。

　　沃爾頓常掛在嘴邊的一句話是：“向競爭對手學(xué)習(xí)，然后走自己的路。” 在沃爾瑪?shù)臍v史上，重要的突破基本都是學(xué)來的，正是沃爾頓謙卑的學(xué)習(xí)精神推動了沃爾瑪?shù)牟粩喑健２⑶遥譅栴D擁有明確的核心價值觀、使命與目標(biāo)，因而他選擇了一位認同他、像他一樣謙卑的人戴維·格拉斯做接班人。沃爾頓不但做到了自知自變，還實現(xiàn)了自我延續(xù)。

　　歷史精神與肯定式探詢：走出戰(zhàn)略決斷的迷局

　　中國的市鋤會叢生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抓?會即可成功。因此，戰(zhàn)略往往被簡單化為抓?會，導(dǎo)致很多企業(yè)家不停地尋找機會。可是，更多的機會給企業(yè)家?guī)淼牟皇浅晒Γ敲允А?/p>

　　事實上，正確的戰(zhàn)略既源于對未來的判斷，也源于對過去的理解。在企業(yè)與市場的深入互動中，愿景、信念、動力、經(jīng)驗、知識會逐漸從市場的土壤中生發(fā)出來，并匯聚形成戰(zhàn)略。企業(yè)家需要做的是，以一種肯定的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略，并將其模式化，變成可溝通、可控制的程序。這樣的戰(zhàn)略是內(nèi)生的，并且是經(jīng)過市場檢驗的，與隨機抓取的機會相比，實施成本更低、成功概率更大。

　　上世紀90年代，IBM陷入危機，郭士納臨危受命。他發(fā)現(xiàn)：第一，IBM具有強大的、獨一無二的各種硬軟件技術(shù)基礎(chǔ);第二，IBM具有多年提供解決方案的經(jīng)驗。同時，郭士納看到未來信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)將以服務(wù)為主導(dǎo)的發(fā)展趨勢。于是，他確立了IBM的戰(zhàn)略，即提供整合的解決方案服務(wù)。過往的積累在未來找到了價值，IBM得以重生。

　　所以，不要一味向外尋找機會，而要向內(nèi)尋求適合企業(yè)發(fā)展的模式。這就需要企業(yè)家有一種歷史精神，能夠尊重企業(yè)歷史，以肯定式探詢的姿態(tài)面對企業(yè)歷史，重新架構(gòu)過去、當(dāng)前與未來的連續(xù)性，使已有戰(zhàn)略明晰化、價值最大化。
　　欣賞別人與價值多元化：走出員工管理的迷局

　　沒有人希望自己被物化為工具，尤其是80后、90后員工。他們具有明顯的自我權(quán)利意識，追求個人價值的彰顯和實現(xiàn)。這使得多年來以控制為主導(dǎo)的管理模式變得難以奏效。

　　面對這些變化，企業(yè)家需要修煉欣賞別人的審美精神，即相信價值是多元的，能夠看到每個人的價值，用其所長。就像好利來的創(chuàng)始人羅紅所說，“只有平凡的視角，沒有平凡的人和事”，“應(yīng)該充分尊重每個人的自我”，正是因為這樣的審美精神，他才敢于授權(quán)給員工，才能建立一個不依賴于他一個人的管理體系，做“甩手掌柜”，去追求攝影的夢想。

　　豐田公司具有突出的欣賞別人的審美精神。《豐田模式2001》這樣說，“我們認為每個個體都有創(chuàng)造力，能夠獨立地實現(xiàn)他的個人目標(biāo)。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。” 在豐田與通用聯(lián)合經(jīng)營的工廠中，一位原通用的工人發(fā)出這樣的感慨：

　　“如果沒有豐田，再過100萬年我也不會覺得我的工作富有創(chuàng)造性。豐田教會我們?nèi)绾谓鉀Q問題，這就把我們解放出來了!豐田認為我可以讓這個體系變得更好。這個想法改變了我的人生。突然間，我開始尋找解決問題、改進生產(chǎn)的辦法了!我的辦法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪費，讓操作變得更加完美。突然間，我開始運用我的大腦了!現(xiàn)在我就是專家，我可以創(chuàng)造新的工藝流程!我猜這是一種藝術(shù)，這種藝術(shù)可以為我找回一些驕傲和尊嚴。”

　　在豐田的領(lǐng)導(dǎo)者看來，每個工人都不是無足輕重的，都可以發(fā)掘出極大的潛力。因為有這樣的審美精神，才有了豐田的“人財”機制，即把人的智慧轉(zhuǎn)化為財富。

　　匠人精神與顛覆性創(chuàng)新：走出消費者價值的迷局

　　“中國制造”如何才能真正轉(zhuǎn)化為“中國創(chuàng)造”?不妨向中國古代的能工巧匠學(xué)習(xí)。如果企業(yè)家具有一些匠人精神，不會造不出偉大的產(chǎn)品。

　　古代匠人梓慶的秘密是“以天和天”，即人之自然與物之自然往來、契合。匠人精神，就是人與物平等相遇，人與物對話、共舞、交融、合一的境界。稻盛和夫就是一位具有匠人精神的企業(yè)家。

　　他說，“手拿放大鏡仔細觀察產(chǎn)品，等同于用耳朵靜聽產(chǎn)品的"哭泣聲"。如果找到了不合格產(chǎn)品，就是聽到了產(chǎn)品的 "哭泣聲"，我就會想，"這孩子什么地方疼痛才哭泣呢?它哪里受傷了呢?"當(dāng)你把一個個產(chǎn)品完全當(dāng)做自己的孩子，滿懷愛意、細心觀察時，必然就會獲得如何解決問題、如何提高制成率的啟示。”好產(chǎn)品源于匠人精神。

　　當(dāng)企業(yè)家做到人與物交融合一的境界后，人性中的根本需求也就自然而然地透過產(chǎn)品表達出來，這種根本需求是人性的內(nèi)在需求，產(chǎn)品作為橋梁便會喚起消費者的共鳴。這就是喬布斯不做市場調(diào)查的真相。喬布斯曾開著一輛奔馳，在蘋果總部的停車翅沖直撞，以體驗汽車的設(shè)計。這就是在體悟人之根本需求。所以，他能直指人心，讓消費者瘋狂。

　　“企業(yè)”之“企”，由“人”與“止”組成，這“人”字代表企業(yè)家之“自我”，如果去掉人，即企業(yè)家失去了自我修煉的精神，那么企業(yè)也就“止”了。自我修煉，是企業(yè)家永恒的主題。