很多專家指責(zé)“多元化”，建議企業(yè)最多只能進行相關(guān)多元化。卻不知專業(yè)化企業(yè)失敗數(shù)量之多、比例之大，亦不遑多讓。多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)之間完全可以沒有經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)，它們只需要金融協(xié)同。

　　國內(nèi)不少學(xué)者和投行人士反對企業(yè)搞多元化。他們常說：70%左右的歐美企業(yè)多元化失敗，企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心業(yè)務(wù)和核心能力，最多進行相關(guān)多元化。這種論調(diào)的假設(shè)前提是：企業(yè)的資源能力是有限的，同時一定要通過內(nèi)部積累來獲取。但事實并非如此。專業(yè)化企業(yè)失敗的數(shù)量之多、比例之大，亦不遑多讓。企業(yè)也可以通過收購或利益分配機制聚合外部資源能力。同時，多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)之間也完全可以沒有經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)，只需要金融協(xié)同，GE就是典范，它的十二大業(yè)務(wù)板塊沒有任何經(jīng)營協(xié)同。

 　　總被質(zhì)疑，卻從未消失

　　盡管多元化一直被質(zhì)疑，但它作為一種重要的企業(yè)組織和投資增值模式在全球普遍存在，尤其是新興市場。如和記黃埔、中信泰富等。印度塔塔集團創(chuàng)于1874年，下轄近百家公司，控股的上市公司超過40家(股票市值占印度股票市場上市公司總市值的8%)，業(yè)務(wù)覆蓋鋼鐵、計算機、酒店等，雇員近30萬，是印度最大的多元化企業(yè)集團。

　　美國企業(yè)在20世紀60年代到70年代中期發(fā)生了第三次兼并收購浪潮，其主流組織形式就是多元化，多元化企業(yè)在股市一直深受投資者青睞。雖然在20世紀80年代，不少多元化企業(yè)紛紛解體，但目前美國仍有1/3的上市公司存在不同程度的多元化。與專業(yè)化經(jīng)營一樣，多元化經(jīng)營隨著商業(yè)環(huán)境變化，數(shù)量、程度和形式也隨之演變，如今多元化的投資集團更多，如伯克希爾·哈撒韋、KKR等。

　　雖然如今的產(chǎn)業(yè)競爭更充分、資本市場更發(fā)達、金融工具更豐富，但歐美企業(yè)多元化不僅沒有消失，反而創(chuàng)造了紀錄—韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE組合了技術(shù)、金融服務(wù)、傳媒、制造等12大在全球競爭中處于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位的不相關(guān)業(yè)務(wù)板塊，經(jīng)營區(qū)域遍及全球100多個國家，年均營業(yè)額超過1200億美元。

　　需要清楚的一點是，企業(yè)在特定商業(yè)環(huán)境下的現(xiàn)金管理行為不是多元化。在江浙，特別是溫州地區(qū)，不少企業(yè)原來專注于某個業(yè)務(wù)，但在宏觀調(diào)控、產(chǎn)業(yè)環(huán)境惡化期間，紛紛進軍房地產(chǎn)，這并非多元化，只是一種趨利避害的現(xiàn)金管理行為。

　　為什么要多元化

　　企業(yè)選擇多元化的動機是多樣的，包括獲取投資機會、企業(yè)資源能力構(gòu)建、產(chǎn)業(yè)競爭格局和風(fēng)險管理，多元化與商業(yè)環(huán)境密切相關(guān)，尤其深受金融市場環(huán)境的影響。

　　在新興市場，由于經(jīng)濟處于高速發(fā)展期，高成長、高收益的投資機會非常多，多元化現(xiàn)象更為普遍。如海爾主業(yè)競爭力強，現(xiàn)金流充裕，信用等級高，進入高收益的房地產(chǎn)市場也很正常。海爾集團初期可以為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)提供必要資金或擔(dān)保，以低成本實現(xiàn)融資，由于在地方有高知名度，拿地容易，人才也不難吸引。只要風(fēng)險隔離得當(dāng)，隨著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進入自我發(fā)展的良性循環(huán)，成為明星業(yè)務(wù)或現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，也可獨立融資發(fā)展。

　　另外，由于不少產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)收益周期波動大，縱向整合難度大，同時缺乏金融工具和金融市場機制來鎖定風(fēng)險，企業(yè)也會通過投資現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)對沖主業(yè)的收益波動，或收益波動周期相錯開的業(yè)務(wù)可以互相提供對沖，較好地鎖定企業(yè)風(fēng)險。

　　平衡現(xiàn)金流是關(guān)鍵

　　多元化只是把本來屬于外部獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)劃歸企業(yè)內(nèi)部而已。在運營本質(zhì)上，多元化與一個跨區(qū)域、多產(chǎn)品的專業(yè)化并無太大區(qū)別，都需要選定目標客戶，確立商業(yè)模式和管理機制，購買或積累相關(guān)的資源能力等。多元化本質(zhì)上是形成了企業(yè)的內(nèi)部資本市場，具有現(xiàn)金流聚合、存蓄、對沖功能。本來就是用來解決專業(yè)化企業(yè)現(xiàn)金流來源單一的問題。如果業(yè)務(wù)組合得好，會比單一業(yè)務(wù)獨立發(fā)展保持更高的資信等級，既可以利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合為新業(yè)務(wù)提供資金等方面的支持，也可以為現(xiàn)有收益高波動的主業(yè)提供資金支持。反之，如果業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流失衡，則風(fēng)險傳染，拖累好業(yè)務(wù)，殃及池魚。現(xiàn)實中，有的企業(yè)跨兩個行業(yè)就陷入困境，如南望集團、春蘭集團等；有些企業(yè)橫跨五六個行業(yè)也游刃有余，如盾安集團、偉星集團、精工集團等。無論是專業(yè)化、相關(guān)多元化，還是不相關(guān)多元化；不管是兩個還是多個不相關(guān)業(yè)務(wù)，最終都是現(xiàn)金流的平衡問題。

　　如何平衡現(xiàn)金流

　　平衡多元化企業(yè)的現(xiàn)金流，首先是業(yè)務(wù)選擇問題。

　　業(yè)務(wù)選擇需要綜合考慮業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流特征及內(nèi)外部融資條件。新興市場的金融市場環(huán)境不完善。按照波士頓矩陣，巧妙搭配明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)，能夠在問號業(yè)務(wù)還沒長大之前獲得內(nèi)部融資，這曾經(jīng)是被很多企業(yè)家奉為圣經(jīng)的多元化邏輯。但存在一個風(fēng)險，如果問號業(yè)務(wù)遲遲無法成長，一直需要輸血，以至于蠶食掉明星業(yè)務(wù)和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的利潤流該怎么辦？“一招不慎，全盤皆輸”正是很多民營企業(yè)多元化陷入困境的根本原因。同時，即使是明星業(yè)務(wù)也會由于受市場競爭和宏觀經(jīng)濟調(diào)控的影響，收益和現(xiàn)金流出現(xiàn)波動。即使是成熟資本市場，也會因為宏觀、產(chǎn)業(yè)等諸多因素影響而出現(xiàn)波動甚至金融危機。怎么辦？

　　在股票市場低迷時期，企業(yè)很難以合理的估值獲得股權(quán)融資。對明星業(yè)務(wù)進行組合，現(xiàn)金流互補,可以平滑業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的波動，保持整個集團現(xiàn)金流的穩(wěn)定和集團整體信用高等級，從而有助于集團在股票市場低迷時期獲得銀行貸款等融資。當(dāng)某些明星業(yè)務(wù)陷入短期波動或周期性低谷時，其他明星業(yè)務(wù)可為其提供金融資源，使其順利度過低谷，并在行業(yè)低迷時期低價整合并購，在繁榮期到來時創(chuàng)造更好的業(yè)績和更高的回報。

　　人們大多認為，GE多元化成功的關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)選擇的高標準—產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二原則。然而這只是“月亮的一面”，“月亮背面”是其業(yè)務(wù)選擇的現(xiàn)金流特征和業(yè)務(wù)組合形成的現(xiàn)金流特征。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段都會有數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。但不同發(fā)展階段數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，現(xiàn)金流特征不同。GE不涉足主業(yè)以外的問號產(chǎn)業(yè)，不保留缺乏成長性的現(xiàn)金牛。GE的業(yè)務(wù)選擇和投資標準是明星業(yè)務(wù)—行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，低資本投入，中長期正的自由現(xiàn)金流(現(xiàn)金收入>現(xiàn)金投資)。但GE也規(guī)定,任何業(yè)務(wù)不能長期依賴于其他業(yè)務(wù)部門的金融資源支援，任何危害集團整體資信等級的業(yè)務(wù)必須拋棄。GE管理層沒有把GE視為一個大企業(yè)來管理，而是一個相互獨立又互補的大型合伙機構(gòu)。因此，很多專業(yè)化企業(yè)受商業(yè)周期困擾、收益不穩(wěn)定時，GE則超然于商業(yè)周期之外，實現(xiàn)穩(wěn)定增長。

　　在中國，把GE模式做到“批判性吸收”的首推華潤集團。華潤創(chuàng)業(yè)作為華潤的旗艦，其多元化架構(gòu)與GE相似，旗下子公司所處行業(yè)（食品加工、啤酒、零售）的長期現(xiàn)金流均值為正，波動較小，且具有一定成長性。這些業(yè)務(wù)組合后，通過發(fā)揮內(nèi)部資本市場的作用進一步增加業(yè)績的穩(wěn)定性，在獲得資本市場估值溢價的同時，幫助單一業(yè)務(wù)實現(xiàn)更快速的發(fā)展。

　　不同于GE的是，對于一些現(xiàn)金流均值為負或高波動的業(yè)務(wù)，華潤集團并沒有選擇徹底剝離，而是進行分拆上市，仍保持集團公司的控股地位。因為在新興市場，龐大的資產(chǎn)規(guī)模仍然具有債務(wù)融資的絕對優(yōu)勢，集團公司選擇分拆，既能在一定程度上隔離負現(xiàn)金流的風(fēng)險，又能發(fā)揮集團公司資產(chǎn)抵押融資的便利，幫助子公司孵化那些處于開發(fā)階段的項目，減輕上市公司的資金壓力。在這一過程中，集團公司發(fā)揮的作用類似于VC或PE。我們將這種集團控股、子業(yè)務(wù)獨立融資的多元化模式稱為“PE模式”。華潤的多元化架構(gòu)是“GE+PE”模式，它是新興市場集團公司為適應(yīng)銀行債務(wù)融資體系和資本市場融資體系并存的產(chǎn)物。

　　多元化企業(yè)現(xiàn)金流平衡的另一個關(guān)鍵點，是業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的金融策略和價值表現(xiàn)策略。隨著外部金融市場的發(fā)展，金融工具越來越豐富，多元化企業(yè)內(nèi)部資本市場與外部資本市場互動，通過有限度和限期的內(nèi)部資金支持，實現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊獨立融資。企業(yè)可以針對現(xiàn)金流特征、投資收益率和風(fēng)險不同的業(yè)務(wù)，采用不同的金融工具融資，隔離業(yè)務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)獨立融資。如問號業(yè)務(wù)吸引風(fēng)險投資基金，甚至創(chuàng)業(yè)板上市的策略。

　　多元化成功還有一個關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)板塊的資源能力組合。不少企業(yè)多元化失敗就是因為資源能力不足。集團公司需要建立有誘惑力的利益分享機制，吸引能夠有效運營具體業(yè)務(wù)板塊的外部資源能力。

　　在各種資源充沛、金融工具多樣化的發(fā)達市場下，資源在企業(yè)內(nèi)部和外部流通的成本差異已經(jīng)大幅降低，不同利益相關(guān)者之間資源購買和配置的交易成本也大幅度減少，企業(yè)已成為一堆動態(tài)契約的結(jié)合體。如果成本下降到零，那么企業(yè)選擇專業(yè)化還是多元化，在效率上將毫無差異。專業(yè)化和多元化之爭，將從根本上變得無關(guān)緊要。