有了好的商業(yè)模式和專業(yè)人才之后，麥當(dāng)勞的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。1957到1958年間，麥當(dāng)勞遭遇了財(cái)務(wù)危機(jī)。

　　1956年，商人鮑哈爾與麥當(dāng)勞簽約，幫其尋找合適的地塊、建造好餐廳后租給麥當(dāng)勞使用。但實(shí)際結(jié)果是，鮑哈爾并沒有得到這些土地和房產(chǎn)的明確產(chǎn)權(quán)，土地業(yè)主告上法庭要求對租給麥當(dāng)勞的八家餐廳實(shí)施財(cái)產(chǎn)保全。最終解決這一問題花了40萬美元，主要靠從與麥當(dāng)勞形成了共榮關(guān)系的供應(yīng)商處借款，麥當(dāng)勞由此度過了可能使其破產(chǎn)的危機(jī)。此事倒也有一個潛在好處，就是加強(qiáng)了麥當(dāng)勞和供應(yīng)商的同甘共苦關(guān)系。因?yàn)辂湲?dāng)勞的“合作網(wǎng)絡(luò)各方共贏”模式，使供應(yīng)商可以隨麥當(dāng)勞規(guī)模的拓展而發(fā)展。更為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，麥當(dāng)勞為避免利益沖突，自己堅(jiān)決不做餐廳供應(yīng)商的原則，使獨(dú)立供應(yīng)商只要保證產(chǎn)品品質(zhì)就不用擔(dān)心會被麥當(dāng)勞甩掉。

　　1959年，只有約9萬美元凈資產(chǎn)的麥當(dāng)勞想要擴(kuò)張。在向銀行申請貸款無果后，以讓出22.5%股份的代價，從三家保險公司獲得150萬美元的貸款，克洛克持有的麥當(dāng)勞股份降到54.25%。這150萬美元成了麥當(dāng)勞火箭起飛的推動器。從1960年開始，麥當(dāng)勞除了吸收加盟者外，也開始有了自己通過收購或投資興建而完全擁有的餐廳。

　　這時限制麥當(dāng)勞大步發(fā)展的另外一個問題開始變得日益嚴(yán)重，需要徹底解決：麥當(dāng)勞兄弟持有麥當(dāng)勞品牌，麥當(dāng)勞公司處于被授權(quán)地位。麥當(dāng)勞兄弟坐拿整個麥當(dāng)勞餐廳體系營業(yè)額0.5%的收入，卻對公司的發(fā)展漠不關(guān)心，過大門而不入，甚至連電話也不打一個，這讓克洛克非常惱火。隨著麥當(dāng)勞餐廳在各地的擴(kuò)展，需要根據(jù)當(dāng)?shù)貧夂蚣捌渌鞣N條件對建筑設(shè)計(jì)和餐品等做一些必須的修改，而協(xié)議規(guī)定麥當(dāng)勞餐廳做出任何改變均需得到麥當(dāng)勞兄弟的書面同意，這給擴(kuò)張帶來很大制約，但是麥當(dāng)勞兄弟卻拒絕對當(dāng)初的協(xié)議做出任何修改。

　　1960年，克洛克讓麥當(dāng)勞兄弟開價，由麥當(dāng)勞收購他們的麥當(dāng)勞餐廳品牌的特許經(jīng)營權(quán)利。麥當(dāng)勞兄弟開價270萬美元。到1972年，麥當(dāng)勞連本帶息全部還清，總計(jì)支付近1400萬元。但相比要一直支付給麥當(dāng)勞兄弟0.5%來說，麥當(dāng)勞購回品牌權(quán)利這筆交易太劃算了。1976年時麥當(dāng)勞餐廳營業(yè)額超過30億美元，一年的0.5%就是1500萬美元。