對(duì)比這兩次投資熱潮，華興資本合伙人之一杜永波向《環(huán)球企業(yè)家》表示，除了金額更高，更重要的不同在于，2007年的小高潮得益于整體市場(chǎng)的增長(zhǎng)。“東拉一塊西拉一塊做了不少案子，”杜永波坦言，“那時(shí)候有很多偶然因素在。”但現(xiàn)在局面則更多體現(xiàn)了戰(zhàn)略的作用，即華興自覺地獵取更大的交易。

　　從2009年開始，包凡引進(jìn)一套體系用來篩選優(yōu)質(zhì)的客戶，他的核心目的是，在一段時(shí)間內(nèi)公司的資源有限，要把有限的精力和資源放在能夠長(zhǎng)期合作的客戶上。

　　例如電子商務(wù)、在線游戲等每一個(gè)細(xì)分行業(yè)，包凡每年只給20至30個(gè)名額讓相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)去覆蓋，2、3個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)要求一年能覆蓋10個(gè)公司。這大大低于一般投行覆蓋的企業(yè)數(shù)量。這意味著團(tuán)隊(duì)必須從大量的新老公司中進(jìn)行篩選和判斷，來盡量保證覆蓋到優(yōu)質(zhì)公司。

　　這種做減法的思路來自于包凡在金融危機(jī)時(shí)所接受的教訓(xùn)。金融危機(jī)前，華興正處在狂飆猛進(jìn)的上升期，公司從2006年的十幾人，增加到80多人，也試圖覆蓋更多的行業(yè)，趁勢(shì)擴(kuò)張。在上海也租了很大的辦公室。

　　金融危機(jī)中投資人明顯捂緊了口袋，一些按計(jì)劃即將完結(jié)的融資也被推遲。作為融資顧問，包凡自己看到過不少公司，在拿到大筆融資后，開始瘋狂擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的華興并沒有比這些公司更清醒。融資本來就具有極強(qiáng)的周期性，盲目擴(kuò)張更加劇了低谷期的風(fēng)險(xiǎn)。2008年，華興除了將人數(shù)從80多人減少到60人左右，早期創(chuàng)業(yè)伙伴的分道揚(yáng)鑣，一度讓他陷入“眾叛親離”。

　　危機(jī)讓包凡重新思考公司的未來。其后的華興資本變得更加專注和挑剔。

　　一方面，包凡開始提醒自己有所為有所不為，放棄了進(jìn)入不熟悉領(lǐng)域的想法，確定了要在私募領(lǐng)域里做得更深的戰(zhàn)略，不僅要覆蓋業(yè)已成功的企業(yè)家—過去，華興的客戶大部分是與包凡生于同一年代的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在也正在往下看下一代的企業(yè)家在哪里。另一方面，包凡堅(jiān)定了要選擇優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)公司，與之長(zhǎng)期合作。哪怕短期內(nèi)沒有合作機(jī)會(huì)，也會(huì)爭(zhēng)取長(zhǎng)遠(yuǎn)合作的機(jī)會(huì)。同時(shí)減少質(zhì)量一般、短期能夠獲益的投機(jī)項(xiàng)?目。

　　在一些投資人看來，華興經(jīng)手的案子，公司質(zhì)量很好，但價(jià)格比較貴。華興會(huì)給投資人灌輸?shù)挠^點(diǎn)是，所有回報(bào)大的公司都是因?yàn)橥顿Y了一家好公司，而不是投資的時(shí)候撿了一個(gè)便宜。杜永波說：“例如百度這樣的公司，即使融資時(shí)給的價(jià)格比別人貴，但企業(yè)成長(zhǎng)這么好，何須在乎當(dāng)時(shí)小小的差別。”

　　這意味著在如今市場(chǎng)大好時(shí)要放棄很多眼前的利益。經(jīng)常有公司找到包凡，有些案子接下來肯定能夠帶來收益。杜永波承認(rèn)，“要抵制住誘惑還是很難”。一方面從經(jīng)濟(jì)利益而言，能夠做的案子總是想接下，而且的確可以預(yù)見有些案子收益可觀；另一方面也常會(huì)涉及到方方面面的人情，例如好朋友或投資人介紹過來的案子。現(xiàn)在，華興資本平均每接下一個(gè)案子的同時(shí)，就意味著拒絕十個(gè)。

　　堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)路線能夠增加在投資人心目中的信用—如果推薦的案子只是忽悠投資人掏錢，而公司質(zhì)量不好，會(huì)影響作為中間人的信譽(yù)。更進(jìn)一步而言，只做少量如京東這樣的優(yōu)質(zhì)公司，也讓華興最大限度地超越了簡(jiǎn)單的“中間人”角色。

　　對(duì)于包凡而言，判斷優(yōu)質(zhì)公司的標(biāo)準(zhǔn)足夠簡(jiǎn)單。首先，市場(chǎng)足夠大，再優(yōu)秀的公司在一個(gè)小的市場(chǎng)中發(fā)展前景有限，所以需要“下注于賽道”；其次，挑選現(xiàn)有市場(chǎng)的佼佼者，或是具有顛覆性商業(yè)模式的公司，簡(jiǎn)單說來，就是市場(chǎng)的前幾名，和未來有希望進(jìn)入前列的公司。

　　包凡堅(jiān)信巧婦難為無米之炊，項(xiàng)目做得好前提是本身有個(gè)好公司。在華興有40多人每天泡在行業(yè)當(dāng)中，研究和尋找優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，并與他們保持頻密的聯(lián)系，哪怕短期看不到合作的可能。

　　另一方面，這些人也會(huì)花費(fèi)大量的精力弄清楚企業(yè)的需求和風(fēng)格，精準(zhǔn)地知道什么項(xiàng)目適合什么樣的投資人。當(dāng)企業(yè)需要融資時(shí)，不是簡(jiǎn)單給提供二三十個(gè)投資人供挑選，而是綜合投資人的性格和風(fēng)格、某個(gè)階段的投資偏好來推薦。大部分近幾年完結(jié)的項(xiàng)目中，華興推薦的投資人在十個(gè)以內(nèi)，有的兩三個(gè)就能夠做成交易。

　　外界看來，華興的案子執(zhí)行速度快、成功率高，“這是表象，根本上是對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量控制和對(duì)投資人的深刻理解，就像互聯(lián)網(wǎng)廣告一樣，不能每天到新浪門戶做廣告，要精準(zhǔn)。”包凡說。

　　精準(zhǔn)是包凡思維邏輯中的重要一條。他曾在微博上提起一個(gè)細(xì)節(jié)，在摩根士丹利剛?cè)胄袝r(shí)，會(huì)拿尺子量PPT左右的邊距是否對(duì)稱。“這是很"腦殘"的做法，但是背后代表的是專業(yè)精神。”包凡說。

　　同樣以PPT為例，華興在做PPT上會(huì)花去很多時(shí)間，從字體、字號(hào)、表格都有嚴(yán)格規(guī)定，數(shù)字上的任何錯(cuò)誤都會(huì)直接影響到業(yè)績(jī)考評(píng)。包凡甚至?xí)o公司發(fā)郵件，指出PPT上的錯(cuò)誤。“好比職業(yè)賽車手，穿著打扮、行為舉止，到了賽場(chǎng)之后一眼看去就和普通人是不一樣的。你要做業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人，就要跟別人不一樣，久而久之你就是最優(yōu)秀的。”包凡說。

　　但包凡也有看走眼的時(shí)候。包凡認(rèn)為最大的判斷錯(cuò)誤是沒有選擇優(yōu)酷。2006至2008年間，YouTube在美國(guó)流行起來，國(guó)內(nèi)的視頻分享網(wǎng)站迎來投資熱潮，在排名靠前的視頻網(wǎng)站中，優(yōu)酷是唯一沒有跟華興合作的一家。包凡反思，當(dāng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)的判斷的確有問題，那時(shí)候覺得技術(shù)和產(chǎn)品是更重要的，但現(xiàn)在看來，團(tuán)隊(duì)對(duì)大局的把握、資源整合能力和媒體運(yùn)作能力更加重要。

　　“我以后肯定會(huì)跟他做一個(gè)事情，未來6至12個(gè)月內(nèi)一定做成一個(gè)事。”說這話時(shí)，包凡將手中的水杯往桌上一頓。上一次包凡有“一定要與他做一件事”的想法是他認(rèn)識(shí)劉強(qiáng)東不久。

　　復(fù)盤華興資本的大交易之路，包凡很是感激2009年低迷期的反思，這讓他比以前更加理性。最直觀的改變是他的脾氣。包凡毫不諱言，以前他會(huì)經(jīng)常因一些小事暴怒。在氣頭上，他曾言辭激烈地讓犯錯(cuò)的員工離職，而沒有考慮員工的錯(cuò)誤是否足以讓他離開。也曾經(jīng)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交手時(shí)，不計(jì)后果地兇狠殺價(jià)，無暇顧及對(duì)未來收費(fèi)體系造成負(fù)面影響。