民營企業組織管理問題，要做到“兩個深入”：首先要深入民營企業的現場，了解企業運轉的真實情況以及背后的原因在哪里，在知道為什么會這樣之后才能判斷這樣合理不合理，或者說是不是有更優解;還有很重要的一點，就是要深入民營企業老板的內心，了解他們在企業從小到大發展中的心路歷程，進入他們的內心世界才能真正的理解他們的管理，哪些是不得已而為之，哪些是心有余力不足，這樣才能真正對他們的組織管理改善有所幫助。

　　民營企業中這種“摸著石頭過河”的精神在企業發展初期乃至相當長一段時間里是合理的，畢竟沒有成型的模板和經驗可以借鑒，可是企業在發展壯大之后，必然面臨著一個轉型期，從管理模式到老板的心智模式，都需要調整。這種調整是需要經歷一個陣痛期的，可是企業的管理能否再上一個臺階，從“人治”走向“法治”，企業的規模是否能夠再用一種可復制的模式進行快速擴張，就取決于是否能夠平穩度過這個陣痛期。

　　民營企業最需要幫助的時期就在從“生存”到“發展”這個轉型期，這個轉型期決定了民營企業未來的發展格局和氣度。在這個轉型期，民營企業的組織管理改善有四件事是必須要做到的：
　　1、完善企業治理結構。當民營企業度過生存期之后，面臨的很多問題會集中到高層管理者身上，尤其是多股東創業模式下的民營企業。辛辛苦苦創業多年，“共苦”階段已經過去了，現在是“同甘”的時候了，這個時候股東們能否擺正心態，以一種平和的心境坐下來談股權的問題，這是很關鍵的。有一個平和的心態，大家才會有共同語言，才能夠真正的從企業發展大局出發，將企業的治理結構、股東關系以及股東與管理層的關系理順，大家才能夠重新站在一個平臺上，將“蛋糕”做的更大，將來的分享也才會更多。

　　2、調整企業組織管理模式。企業做大之后，企業家們肩上的使命和責任會越來越重，每一位企業家都想將企業管好，可是怎樣來管是最好的呢?市場競爭的激烈程度已經不容他們停下來思考，時代已經不同了，“摸著石頭過河”還來得及么?很多民營企業家百忙之中還要抽時間做咨詢、聽培訓、讀MBA甚至脫產學習等等，他們都在努力通過種種方式在尋找答案。無論怎樣，有一點是肯定的，就是民營企業發展壯大的轉型期同時也是管理模式的轉型期，“人治”模式是簡單直接的，但同時也是不可復制的，老板不能復制、核心干部也不能復制，唯一可以復制的就是一套管理模式，而且這套管理模式一定也是基于這家企業多年管理經驗的總結和提煉，再加入現代企業管理的理念和工具，最終形成一套幫助企業快速擴張的管理機制。

　　3、明確部門崗位職責。職責不明確，部門崗位之間配合不協調是很多民營企業頭痛的問題，制度管理有形式無內容、有內容無形式的情況普遍存在。而職責不明確導致產量、質量、服務等出了問題之后，往往又是相互推諉扯皮，只有再去找老板評理?？墒谴蠹叶紤撉宄?，企業的效益不是從追究責任中出來的，而是從產量、質量、服務中出來的，沒有明確的部門職責，缺乏一種溝通協調的機制，部門崗位之間是很難建立起默契的配合關系的。所以，民營企業走向規范化管理的關鍵一步就是梳理部門職責和崗位說明書體系，建立規范的崗位管理制度。

　　4、建立績效管理機制。對于績效管理，很多企業的認識是有誤區的，往往把績效管理和考核混淆在一起，總是覺得做績效管理就是要用一套考核指標來考核大家了。其實不然，績效管理遠不僅僅是考核那么簡單?？己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€環節，績效管理更多的是在通過績效計劃、績效實施、績效溝通、績效評估等幾個環節，給干部員工一個方向性的指引，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助大家查找問題、解決問題，最終的目的其實是要幫助企業實現效益的持續提升和管理的持續改善。

　　總之，民營企業只是我們國家的一個特殊稱呼，其本質仍然是“企業”，所以要想真正理解民營企業的組織管理真相，還是必須要理解民營企業和民營企業家，走進他們的內心世界。