讓跟進者措手不及，商業模式是必修課
不到一年前，中國本土的PC廠商和移動終端設備廠商還在為蘋果對中國市場的“冷淡”而暗自慶幸。然而他們現在已經痛切的意識到，這種竊喜其實是出于某種誤會。跟進和模仿蘋果產品的企業已經明顯感受到iPhone 4和iPad 2所暗藏的殺機。
iPhone 4和iPad 2在技術、性能、用戶體驗上顯而易見的刷新，讓上一代產品相形見絀。但要命的是，已經黯然失色的上一代產品恰恰是眾多廠商爭相模仿的藍本。正當這些廠商推出“搶仿”出來的產品，大有在市場上分一杯羹的勢頭的時候，蘋果推出了這種“破壞性創造”的新產品。表面上，這是蘋果對自己原有產品的“破壞”，其實這是蘋果在對其他廠商實施強有力的打擊。蘋果在發布iPhone 4的同一時間，宣布對3G和3GS版的大幅降價，在發布iPad2時，以補償消費者的名義，對第一代iPad大幅降價。蘋果讓這些早已為自己創造了豐厚利潤的產品退而不休，以明顯的價格優勢去打擊其他廠商剛剛出爐的產品，讓模仿者被迫不惜血本地與蘋果“發揮余熱”的產品去抗爭，再次深切體會到了“陪太子讀書”的滋味。
商業模式是必修課
蘋果打的并不是我們通常所說的“價格戰”價格戰的特點是“殺人一千自損八百”，甚至是“殺人八百自損一千”。它更像是一場規劃和結局已事先確定的剿殺。這也是一場“”立體戰“以新一代產品實施空中打擊，以上一代產品來發動地面進攻。
蘋果如何通過產品外觀設計和體驗設計不斷創造“酷得令人發指”的產品，是蘋果粉絲們樂此不疲的老生常談。就在這種津津樂道中，我們忽略了蘋果在另外兩個方面“設計”。一是其市場（產品發布和退出）節奏的設計，一是其商業模式的設計。對蘋果的巨大成功而言，后兩種“設計”的意義是同樣重要的如果不是更重要的話。
從iPhone 4的發布中我們已經約略感受到了什么叫市場節奏。當然，市場節奏還不止于此。如何低成本（甚至零成本）高收益地制造市場饑餓感，進而放大市場需求？如何制造早期客戶的特權感，并零成本隱性雇用這些有特權感的人，讓他們成為蘋果產品最敬業最狂熱的推銷員？如此等等，蘋果都深諳其道，應用裕如。
比這更精妙的，是蘋果對商業模式和價值鏈的設計。普通的公司是通過渠道（借道或自建）賣產品渠道建設是數額巨大且彈性極小的成本，而從推出iPod開始，蘋果賣產品的過程同時就是建渠道的過程，每一個產品都成為新業務的渠道終端把商店開到每個用戶的手上。這樣，不僅本來是成本的渠道也成了利潤中心，而且當它的產品變成了電子商務和媒體終端時，蘋果就在“產品領導力”之外，又打造起一種“平臺領導力”。換言之，蘋果的產品雖然有相當完美的體驗，但不是作為真正意義上的成品而是作為半成品出售給消費者。但這個半成品上有一個為產品的最終完成預留巨大空間的“接口”應用軟件商店。手機購買者會通過二次購買來對自己的手機進行補充、完善，由第三方軟件開發商（如“憤怒的小鳥”的開發商Rovio）和用戶個人對手機進行“再發明”和“再設計”，最終成為一個大規模量身定制的成品。
這些都是只是想著如何“搶仿”產品的企業感到非常陌生的。不能完全否認“山寨”的力量，“山寨”有術，亦有效，然而有限，因為“山寨生產方式”總是圍繞著產品團團轉。拿一個產品去與一個隱含著一個商業模式的產品去競爭，很可能輸得不明所以。
不少PC廠商和手機廠商現在都體會到了不做平板電腦是等死，做平板電腦是找死的尷尬境地，感受到自己有何能被后PC時代和后手機時代給“后”掉危險。正是由于行業想象力和持續定義產品和業務能力的缺失，讓先行者變成了后進者，讓在位企業變成了在野企業，讓它們在等死與找死之間尋求突圍。