產生上述問題的一部分原因是因為大家將“能力”與“意愿”混淆了。通常管理者最期望員工的表現是能有更加積極的心態，能更好地溝通和意識更高。由此可見，管理者總想著員工態度方面的表現，而不是他們應當有的行為表現。管理績效意味著首先要明確目標，然后通過團隊合作，通過提高工作態度等等來實現目標。然而問題則出在，很多管理者并未與下屬講清楚具體的任務或目標是什么，該做些什么。管理者可能自己心里明白該讓員工做什么，但是卻沒有與員工溝通清楚。

        員工不清楚該做什么，不知道該如何安排并完成最重要的工作任務，那么，他們只能靠自己來揣測工作的優先順序。但是因為他們不了解自己該做什么，所以就無法達成滿意的結果。員工將陷于一大堆的事務中，而這些事務對組織整體的目標結果并沒有必要的關聯。這時候就將爆發員工士氣的問題。

        員工需要被認可，被重視，于是，他們必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標之間究竟有什么關聯。管理者經常將員工判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯誤的診斷讓管理者誤認為只有自己對員工發脾氣，他們才會將工作做好。然而真正的問題是員工希望了解他們在工作中的角色是什么，他們究竟該怎么做。

        同時，員工還需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標間的關聯。然而管理者期待員工自己了解該做什么，相信只要鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態度改善了，那么他們就能自己完成接下來的所有任務。

        形成這些問題的部分原因在于，管理者比以往任何時期都更為繁忙。大多數管理者除了管人的職責以外，還有相當一部分自己要完成的任務。當他們在這兩方面的工作之間徘徊掙扎時，就會產生一種心聲：雇傭員工就是指望來完成這些工作的。而從員工那里聽到的心聲往往是，管理者花大量的精力來告訴員工做什么，但是他們很少告訴員工怎樣做。產生問題的另一方面原因來于，管理者的天性通常傾向于支持型。成千上萬的管理者都傾向于四種領導型態（指令、教練、支持、授權）中的一種，大多數管理者的天性是“支持”型的領導者，即大量的支持行為，極少量的指導行為。

        企業領導者要花時間幫助員工成長，不但要告訴員工需要做什么，更多的是通過演示怎么做來加速員工的成長。支持并非“不良”的領導型態，但是這卻使很多員工產生困惑，因為他們不了解自己需要具體怎樣做才能成功。這也將使管理者產生困惑，特別當員工抱怨管理者沒跟他們溝通。領導者要制定計劃幫助員工逐步成長起來。許多管理者擅長布置任務，以及慶賀成功。然而有時候，他們并沒闡述清楚這兩點之間的過程。

        管理績效無疑是一項巨大的挑戰，員工有不同的任務等著完成，管理者又面臨著時間的壓力。機智的管理者可以通過關注下列三個要點來提高績效表現：明確角色和目標。在個人任務和組織目標間建立關聯。使用“達標綱要”把它們連接起來；確認每個關鍵任務中的員工階段和所需要的領導者行為。員工對處理這項任務有何經驗？他或她需要從管理者那里獲得哪些指導，哪些支持；約定每周一對一的溝通。別讓時間壓力阻止每周與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。每周一次簡短的溝通，由員工來主導溝通的內容和過程，這樣管理者就能了解到員工所需要的指導和支持究竟有哪些。

        總之，時間和資源是異常寶貴的，領導者需要關注員工在關鍵任務中的完成情況。首先必須明確目標和組織的戰略需要。接著，明確每個團隊和部門需要做什么來幫助組織實現目標。最后，將任務拆分為員工的任務和目標，從而實現期望結果。誠如此，員工將更快地實現組織所期望的目標。除了收獲增長的工作成果之外，還將看到組織內的員工士氣和工作意愿度大幅提升。