黃啟均：任何崗位都是職業經理人

6月20日，由中國新聞攝影學會、南方報業傳媒集團攜手中山華帝燃具股份有限公司（以下簡稱：華帝股份(002035,股吧)）共同打造的“華帝•幸福中國——紀念小平南巡二十周年攝影大賽”在廣州啟動。這是華帝20周年系列慶典活動中的重點策劃。1992年，也就是在小平南巡那一年，華帝在中山小欖成立，20年后的今天，它已成為中國家電企業的一面旗幟，成為北京奧運會的燃氣具獨家供應商以及國內外大型體育賽事的火炬制造商與供應商，品牌影響力日益突顯。它是如何一步步創新走到現在的？成功的秘訣是什么？在啟動儀式上，就種種問題，華帝股份總裁黃啟均接受了《執行官》雜志的專訪。

　　無序的創新是一種浪費

　　記者：華帝不斷推出了新的技術和產品，請問，華帝是如何進行產品研發的？有怎樣的創新機制？

　　黃啟均：創新是我們企業發展的特色，特別是在消費新生代產生的互聯網時代，創新占據了首要位置。

　　我們設立了一個技術中心，全程負責產品的開發和創新，把對市場的洞察和公司核心技術放在產品上做一個整合。創新真正實現起來比較難，這需要企業有創新的激勵機制和氛圍，有系統的創新管理能力，還要有長期的投入。

　　大家都知道需要創新，但無序的創新是一種浪費。創新的最終目的是為了給企業帶來收益，就是說，創新要有價值，不是為了生產而創新，而是為了創新而生產。過度盲目創新，是一種巨大的冒險。我們非常注重整個創新的管理和協調，這個節奏我們把控得比較好。

　　創新體現于兩點：第一點是你能不能大批量地生產，能不能被市場消化；第二點是你的產品能不能長時間在市場上獲得利潤。創新必須經受這兩方面考驗，這就需要控制，我們整個產品的創新從評審、控制到驗證，會花相當長的時間。

　　華帝的工業設計資源由五部分組成，第一，與國際著名設計機構合作設計；第二，跟全國100多所高等院校的工業設計平臺合作；第三，華帝在職的設計、工程技術人員；第四，對消費者的調研信息；第五，華帝一線銷售人員。

　　構建華帝利益共同體

　　記者：塑造一個品牌不是一件容易的事情，之前王老吉品牌的成功也是砸了數億資金，而且還有天時、地利、人和因素。當年在神州、萬家樂等大品牌包圍之下，作為后來者的華帝是怎樣打響名氣的？

　　黃啟均：我當時看到日本松下的產品包裝挺簡潔，超越了一般產品包裝的層次，給人安靜、柔和的感覺，看起來很高端。我希望華帝也變得時尚一點，時尚當中又透出一種專業。第一，我們首先變為一個用英文標志的品牌，在設計美感上花了很多心思，如企業logo做了一些雕飾，形成烘托效果。在廚衛行業，我們是第二個系統做CI的。第二，在技術上突破。當時國內大的灶具廠不多，我們抓住市場空隙，主攻灶具，而且國內灶具沒有安全裝置，我們就研發了一款帶安全裝置的。第三，產品質量做到最好。在生產產品時，集中各種資源，盡能力做好產品。第四，營銷渠道在行業內率先實行區域代理制。

　　記者：中國的許多企業都強調渠道戰略，認為這是企業成功的關鍵。華帝曾在行業內率先推行區域代理制，你當初是怎么想到的呢？

　　黃啟均：原來行業內是各個百貨公司來廠家訂貨，造成售后服務等沒法統一處理。我們采取了一個更先進的模式區域代理，就是這個區域由一個經銷商獨家代理，這解決了價值鏈上的利益分配問題，對于當地個體戶來說，東西賣好了，利潤是他的，就很有奔頭。這個商業理念比較符合市場趨勢。當時我們沒什么實力，實行區域代理制可以借用經銷商的資源。

　　我們堅持構造一個專業的產品和品牌。廣告語就是八個字，“華帝燃具，中國經濟”。當時墻體廣告很少人刷，一、兩塊錢一個平方，大概40平方左右可以刷一個廣告，我們把京廣線、

　　京滬線等比較重要的線全部刷下來，總共刷了50萬平方左右。另外，還在人民日報、羊城晚報等發了三篇四分之一版的廣告（當時報紙共四版）。央視比較火的節目正大綜藝的廣告幾千塊一次，我們一周一次。這樣下來，客戶自然就找上門來了。第一年公司取得了4000萬的銷售成績。

　　1994年我們提出構建一個華帝利益共同體的概念，股東、員工、渠道商和供應商作為一個基本的整體，和其他社會合作伙伴構建長遠互利的關系。我們嚴格執行總代理，花很大精力控制竄貨，構建一個與客戶之間的潛規則，在協議上有約束，在技術上有保障。比如說，現在客戶每提一批貨，都有三分之一的押金壓在我這，如果他違反市場秩序，不做售后服務，會有相應懲罰。而且我們每一個產品都有條碼，是無法撤銷的，信息錄入系統，產品從出廠開始，到了哪里，都可以追蹤。這樣一來，所有的客戶都能感受到自己受到了保護和尊重。

　　記者：2012倫敦奧運會即將舉行，很多企業熱衷奧運營銷。

　　請問，華帝是如何進行奧運營銷的，有哪些經驗分享？

　　黃啟均：中國常說百年奧運，全世界的品牌能夠超越奧運這個舞臺的并不多。我們主要是用火炬跟它結合，火炬是華帝專業的一個體現。

　　我們有幾點營銷戰略，一個是奧運的品牌戰略，一個是奧運的產品戰略，一個是奧運的商業計劃。2006年，我們根據奧運戰略把奧運的logo做到產品上去，升級產品形象，專門做了一個奧運的產品線，重新設計了一整套產品系統，配套了很多華帝奧運期間的傳播，主要是針對奧運和華帝融合的部分進行傳播，例如真摯、創新、幸福、分享，這幾個核心的概念，我們從專業技術去表達這種思想。

　　奧運宣傳的投入很大，我覺得，做一個品牌需要不斷沉淀的過程，當別人忘記你的品牌的時候，企業就做不下去了。因此，跟消費者溝通是一個常態。我們現在想把華帝品牌往更加節能、環保、時尚方面聯系起來，所以2011年，華帝成為中國帆船帆板隊重要的戰略合作伙伴，贊助中國帆船帆板隊出征2012倫敦奧運會，和未來的2016年里約熱內盧奧運會，以及贊助即將舉辦的第六屆中國杯帆船賽等等。

　　任何崗位都是職業經理人

　　記者：老板與職業經理人的關系一直是焦點和難點。華帝創業者退位曾引來關注，后來為何出現了職業經理人出走、創業者復出的局面?怎么處理老板與職業經理人的關系？你自己做總經理與請職業經理人，有何不同？

　　黃啟均：這是發展中的問題。用人問題始終是民營企業難以突破的瓶頸，其背后又有很深的根源。民營企業家和所聘用的人才之間并非是一種簡單的君臣或主仆關系，而是復雜的“博弈關系”。但我個人認為，企業天然就是職業經理人的場所，未來，企業必將為職業經理人提供更大的舞臺，這是現代企業管理制度的必然。

　　我的觀點是，職業經理人實際就是職業化，任何崗位都是職業經理人，只是大家把CEO濃縮成職業經理人最具代表性的一個角色而已。

　　企業的工人也是職業經理人，如果他不把工作干好，產品就會不合格。企業和職業

　　經理人是一種委托代理關系，企業家個人的時間和精力是有限的，但資本可以是無限的，因此請職業經理人幫你做，雙方的信用關系和委托代理的規則要搞明白。一個人在這里做事，實際上就那么幾個因素，他知不知道干什么，知不知道怎么干，愿不愿意干，然后是否干得

　　開心。這里面的人與人之間，主要是合適不合適，雙方都在選擇。

　　我本來就是職業經理人，中間退出一段時間去做企業上市的工作。到了2001年，股份改造完成了，企業內部的運作方式也變了，職業經理人的產生都是通過股東會選舉。我也不存在回來不回來的問題，只是工作內容不一樣而已。

　　作為職業經理人，不管是不是股東，你的責任心都是一樣的，都要受指標的考核。但在開展工作當中，作為股東身份的總經理，可能更有影響力，而且，行為上更加注重企業的長期發展。對于老板來說，還是要在背后把握方向，不能把所有的責任都放在職業經理人身上。

　　記者：很多老板說，IPO對企業來說是一柄雙刃劍，有利有弊。請問，2004年，華帝是怎樣實現上市的？如何看待上市和不上市？

　　黃啟均：2001年我們實行股份制改造，2004年上市。對于上市，你要符合上市的基本條件要求，構建規范的環境和結構，以及熟悉操作規則。事實上，上市很簡單，產權關系清晰，達到一定的規模，通過審核就行了。我覺得上市是利大于弊。首先可以獲得企業的發展資金。另外，最大的獲益是構建了一個跟世界同步的現代管理體系。上市規則自然有它制定的道理，就是不讓你犯大錯。比如說，信息是透明的，你的費用是多少，利潤是多少，高管分配多少，庫存多少。我們現在的庫存周轉速度，比很多公司快兩倍，十幾天周轉一次，很多都是零庫存，零配件提前三個小時到達生產線。周轉快，積壓就少，風險就低了。這都是上市公司規則促進的管理變革。