提要：　正當我在為考察路線發(fā)愁之際，一次與電視臺的朋友吃飯，他提到最近要隨“藍色的蒙古高原”攝制組去拍攝“大通道”，這個詞我第一次聽說，地圖上從來沒有過，好奇之下我詢問了詳細路徑，正好是我要找的最佳路線，雖然2005年9月份才通車，但是大部分路段已經可以試跑。 奔襲授命

　　2004年底我受命接管內蒙古市場，從祖國最東南的福建奔赴最北的市場，心里真沒有底。盡管當時銷售額都差不多在1.5億上下，但是情況相差甚遠，福建9個地區(qū)已經有50多家經銷商，二批網絡也已經基本上成型，只待建廠后爆發(fā)了。而若大個內蒙古只有12個經銷商，基本上是每個盟（地區(qū)）一個，年銷售額基本上都是超千萬的大客戶。

　　內蒙古前任領導告訴我，如果按照“跑市場——回辦事處處理公務——回公司開會”這種節(jié)奏，需要半年才能把內蒙跑遍，當時我覺得有點夸張。但是到了內蒙才知道什么叫“幅員遼闊”，由東到西超過4000公里，當時的交通不暢，要提高效率，從西部的呼和浩特到東部的任何一個盟都要坐飛機。

　　零下20℃的冰天雪地，我3個月下來只跑遍了西部，開車出了城市就可以看到天邊的地平線，只有白云朵朵是可以追趕的目標。東部我只飛到過海拉爾、通遼、赤峰。在走了幾個大戶倉庫后，我發(fā)現問題十分嚴重，產品批號不新鮮，庫存金額都在200萬元以上，都幾乎是兩個月的銷售量。而在快速消費品行業(yè)，資金周轉率如果做不到每月一次，那肯定是失敗的。

　　庫存偏大主要原因是渠道不通暢。內蒙銷售網絡的建設十分滯后，受到“幅員遼闊”的限制，運輸對銷售的影響已經捉襟見肘。由于內蒙省內沒有工廠，其他分廠的運距都超過500公里，只能鐵路發(fā)運。因此，經銷商都是沿著鐵路線分布的。

　　其他省2-3天可以發(fā)到的貨，內蒙要超過20天，鐵路損耗還十分驚人。加上庫存量，經銷商資金3個月才能周轉一次，大大影響了資金的使用效率。

　　由于內蒙古西部交通相對比較發(fā)達，加之坐鎮(zhèn)呼和浩特，我及時與周邊分廠溝通，加快了發(fā)貨速度，同時加快了二批網絡調整，加快了卸庫速度。所以1-3月西部的銷售增長達到27%，而東部只有14%，差距近一倍。

　　做銷售往往是非常樸實的，除開那些花花的招式，絕大部分時候擺在眼前的問題都有一大堆，只有抓住和解決好最主要的矛盾，市場才可能快速地上臺階。

　　東部的問題在哪里？我天天面對著地圖，怎樣找出制約發(fā)展的最主要矛盾？擺在了我的面前。

　　機遇降臨

　　在快速消費品行業(yè)，有人口就應該有消費量。我分析了04年的數據發(fā)現，東部雖然跟西部的銷售額差不多，但是人口多了300萬，2005年的前三個月東部明顯掉隊了。特別像赤峰人口460萬，全區(qū)第一，哲盟（通遼）人口303萬，全區(qū)第二，而人均消費都比西部低了2元多，僅這這兩個盟補差就有1680萬的潛力，這是個“大金礦”。　

　　　 區(qū)域（城市） 人口 04年人均消費（元）

　　西部 巴彥淖爾盟（臨河） 172 5.6

　　包頭市 204 12.3

　　呼和浩特市 280 8.2

　　烏蘭察布盟（集寧） 226 3.3

　　伊克昭盟（鄂爾多斯） 105 7.9

　　西部合計 986 7.4

　　東部 錫林郭勒（錫林浩特） 91 9.8

　　興安盟（烏蘭浩特） 162 4.8

　　赤峰市 460 5.0

　　呼倫貝爾盟（海拉爾） 262 7.7

　　哲里木盟（通遼） 303 5.5

　　東部合計 1278 6.0

　　但是，東部如何調整網絡、如何解決運輸問題，只有經過實地考察后才知道。

　　正當我在為考察路線發(fā)愁之際，一次與電視臺的朋友吃飯，他提到最近要隨“藍色的蒙古高原”攝制組去拍攝“大通道”，這個詞我第一次聽說，地圖上從來沒有過，好奇之下我詢問了詳細路徑，正好是我要找的最佳路線，雖然2005年9月份才通車，但是大部分路段已經可以試跑。

　　第二天早晨我6點就起床了，驅車1300公里沿大通道一直跑到烏蘭浩特已經是晚上8點了。回程我沒有通知區(qū)域經理和經銷商，準備私訪一下沿大通道赤峰地區(qū)的北五旗縣。

　　我由東往西經過：天山鎮(zhèn)——大板鎮(zhèn)——林東鎮(zhèn)——林西鎮(zhèn)——經棚鎮(zhèn)

　　令我詫異的是：當時赤峰地區(qū)的年銷售超過2300萬元，可是我在天山、大板、經棚居然很難買到我們的產品，北五旗縣的人口多達130多萬，這說明赤峰市場的潛力很大。

　　從區(qū)域內部來看“大通道”的修通，北五旗縣從天山到克什克騰旗的時間由以前的8小時縮短到了3小時的車程。難得的歷史機遇擺在了眼前，以前交通不暢，產品難以運進這一地區(qū)，這對所有廠家都是一樣的。現在這條路修好了，但是地圖上還找不到，“大通道”將改變內蒙的經濟是肯定了，我們該到“先下手為強”的時候了。

　　大通道連通了我公司的雙城分廠、吉林分廠、沈陽分廠。都可以直接汽運到東部的各盟下面的旗縣，從而讓靠鐵路過日子的時代一去不復返了。當時這片市場均是空白，接下來最關鍵的是怎樣與經銷商博弈，經銷商占著大片的土地，即便是他沒有做到的地方也不允許其他人去分割。如何才能做到既保證現有經銷商的利益，又能夠把這些地方開發(fā)出來，實現雙贏，這是我必須面對的。

經銷博弈

　　博弈需要手中有牌，既要有進攻又要有妥協(xié)，雙贏才是最佳的追求！

　　從克什克騰旗轉道赤峰市區(qū)，沿途207公里的路程過竟然有4個收費站，每站收費15元。這對經銷商來說絕對是個致命的問題，如果他走一趟北五旗縣，來回最少要跑670公里，往返共12個收費站，大車按照40元/次計算，一趟路橋費就要480元。成本問題已經把鋪貨推向了鬼門關，就算開發(fā)二批商，時間成本也不允許，鞭長莫及是注定的。我方才醒悟到這片市場 “空白”的原因。

　　2004年赤峰的經銷商是全省最大的，銷售額超過2300萬元，占全省的1/6，只有說服赤峰改變模式，其他地方才可能順利跟進。

　　博弈需要手中有牌，既要有進攻又要有妥協(xié)，雙贏才是最佳的追求！按照當地的習慣，我和經銷商的談判是在酒桌上進行的，在肯定了赤峰的業(yè)績后，我提出了人均消費的概念，如果赤峰能趕上西部的平均水平，銷售額還可以增加1100多萬元。聽到這點經銷商開始抱怨，庫存已經很大，不得不經常用促銷來卸庫，這樣價差越做越低，雖然銷售額很大，但幾乎沒有錢賺，這么大的倉庫一年賺的錢還不如出租費多，希望我能夠給他補貼運費，這樣他保證能把這塊銷售額補上。