摘要：近年，娃哈哈開始重視新產品的開發，但是創新乏術，幾乎是清一色的“混搭”法。概念上相當地雷人，成功的卻寥寥無幾。什么“啤兒茶爽”“非?？Х瓤蓸?rdquo;“思慕C”，還有今年的新品——“晶睛酸奶”，這些雷人的產品，逃脫不了虛火后迅速衰敗的結果。

       娃哈哈品牌知名度高、企業規模大、營收增長快，在中國任何一個角落的小店，你都能發現娃哈哈的產品。娃哈哈絕對稱得上知名品牌。

　　娃哈哈在銷售力上國內企業少有能比，這當然是品牌成長的必須，但是銷售力的強大，掩蓋了娃哈哈在品牌內涵上的深層次問題。隨著市場競爭的深入，競爭對手的變化，未來的娃哈哈未必能夠如此延續往日的成功。

　　隱憂：名聲大，但品牌力虛弱

　　中國市場專家品牌少，各個食品飲料企業絕大多數與娃哈哈一樣，什么都做，在品牌上同樣是眾多產品用一個品牌打天下，就像康師傅、統一之流，彼此六兩對半斤。結果在地面市場推廣中，娃哈哈有強大的聯銷體，和全國布局的生產廠帶來的低成本優勢，娃哈哈在整體銷量上勝出是必然的。

　　試想，如果中國市場上純凈水、含乳飲料存在王老吉、露露這樣的專家品牌，娃哈哈的半壁江山或許就沒了，品牌地位也一定不會像今天這樣顯赫。

　　娃哈哈不是沒有做過杏仁露，非?？蓸凡恢灰淮蔚叵脒M城，宗慶后的心里絕對不可能沒有覷覦過涼茶市場。但這些市場只要做，絕對是娃哈哈的傷心地。因為這關系到品牌問題，無論娃哈哈的地面推銷力多么強大也無濟于事。

　　品牌是消費者的一種需求。當市場上品牌少、聲音小時，消費者就會滿足止步于品牌知名度，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統一等就是在這個黃金期崛起壯大的，是抓住中國市場被激活放大機遇的成功。

　　當一個品類中的品牌多了，品牌競爭就會升級，不僅比誰的聲音大，還要比誰說得好，競爭向著品牌內涵層面發展。這是娃哈哈品牌在未來要關注的問題。尤其是專家品牌一旦出現，將是娃哈哈的頭號“敵人”。

　　因此，娃哈哈品牌名聲大，但品牌力虛弱，這是娃哈哈未來發展的一大隱憂。

　　短板：產品創新乏術

　　品牌不是單純品牌的事，產品和品牌應該相輔相成。

　　在跟進中創新，是娃哈哈重要的新產品開發策略。如：娃哈哈八寶粥、非?？蓸贰⑼薰嬃?、激活、檸檬飲料Hello-C等產品就是典型跟進創新產品。這種策略是典型的做銷量策略，這當然沒錯，但對品牌核心價值少有貢獻，也難以構建長期的競爭優勢。

　　近年，娃哈哈開始重視新產品的開發，但是創新乏術，幾乎是清一色的“混搭”法。概念上相當地雷人，成功的卻寥寥無幾。什么“啤兒茶爽”“非?？Х瓤蓸?rdquo;“思慕C”，還有今年的新品——“晶睛酸奶”，這些雷人的產品，逃脫不了虛火后迅速衰敗的結果。

　　對于娃哈哈的新產品推出是否成功，局外人不必多慮，娃哈哈的辦法是，讓新產品在市場上試驗，有人將此稱為“賽馬”而不是“相馬”模式。

　　娃哈哈每年可能推出幾十個品種，前期研究不必那么充足，直接把產品放在市場上，遭淘汰的自然被淘汰，有成長力的產品再加以傾斜扶持，讓“市場選擇”。這很符合娃哈哈的實際。幾十個產品扔出去，一個產品拿出幾千萬甚至上億試，玩“砸”了，對其他企業可能是滅頂之災，但對于娃哈哈而言是小菜一碟！不過，此舉更會鈍化娃哈哈的創新力。

　　近年，娃哈哈成功的創新產品，“營養快線”應該算一個，也是混搭品，但是在消費者看來，“營養快線”15種營養素一步到位，創造了“最營養的飲料”的新品類?；齑钪皇潜硐?，是方法，本質不是混搭的成功。

　　產品創新乏術，品牌就無處落地生根，這是娃哈哈品牌發展的一個短板。

　　方向：品牌的重新架構與提升

　　一是聚焦主業。

　　在筆者看來，做童裝、牛奶和奶粉生意的主意還是暫時別打了，用娃哈哈品牌進入這些領域更是下下策。就像霸王洗發水變霸王涼茶一樣不靠譜。

　　進入一個新領域，首先看這個領域有沒有“霸王”品牌。如果有，想成功極難，要慎行。如果一定要進入，必須聚集資源，全力以赴；其次必須用新品牌進入，否則，不僅不是成功難的問題，對老品牌也是一種傷害。老品牌越是清晰強大，越是深入人心，錯誤對品牌造成的傷害就越大。娃哈哈在童裝市場上的無功而返，已經印證了這一點。

　　二是主副品牌不是萬能鑰匙。

　　2000年之前，娃哈哈幾乎所有的產品如鈣奶、瓶裝水、八寶粥等都用“娃哈哈”品牌，品牌被嚴重透支。專家們的批評使宗慶后也開始審視“娃哈哈”的品牌戰略，之后，娃哈哈采取了主副品牌，并在產品立足后，向獨立品牌過渡，“非常”定位為碳酸飲料，成人果乳飲料是用“營養快線”，兒童乳飲則有“爽歪歪”、“乳娃娃”，方便面用“大廚藝”，功能性飲料用“激活”。近年推出的四六不靠的混搭型概念產品，則是一種產品一個副品牌名，如：“咖啡可樂”、“啤兒茶爽”、“Hello－C鳳梨椰香”、“晶睛酸奶”。

　　這些所謂的副品牌，因娃哈哈而生，很難走出娃哈哈的光環。甚至娃哈哈在品牌上處于兩難境地：副品牌越多，娃哈哈在內涵上就越不清晰；但副品牌還是娃哈哈所生，總是依附在娃哈哈品牌上，不能獨立單飛。

　　單品牌戰略和多品牌戰略，優劣如何判斷？筆者認為，要看品牌的發展階段和企業的競爭環境。

　　在品牌競爭初期，單一品牌戰略占優，消費者對品牌的認知快，企業的賺錢速度快，品牌打理容易，從這個意義上說，宗慶后的確是會“拉扯孩子”的人。相反，一品一牌創建與維護的難度很大，但是品牌力隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，越顯堅固和穩定。品牌資產加厚而不會被稀釋。

　　隨著品類的增多，娃哈哈品牌就會像下蛋太多、孵蛋有限的老母雞，照顧不過來，品牌力就會越來越乏力，品牌核心價值越來越模糊，越來越空心化，一旦各個品類市場中出現專家品牌，將有可能會被競爭對手各個擊破。因此，娃哈哈的品牌構架重整與品牌價值提升是早晚的事！

　　筆者認為，未來娃哈哈有兩種做法：一個是不在一線市場與兩樂、康統爭雄，利用網絡和全國布廠的成本優勢，在銷售規模上和營銷成本上取勝，悶聲在二三線市場賺大錢。在這種情況下，用一個品牌打天下最合算、最有效。另一個做法是，與可口可樂等一線大品牌展開正面競爭。這就需要在品牌力上下功夫，對手是專家品牌，你也必須是專家量級，否則，競爭的結果在一開始就決定了輸贏。